初探企业高层管理团队及绩效管理

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高层管理团队对于绝大多数的中国企业来说，是个新生事物，也是舶来品。实际上，在国内的企业里，欲建立一个真正意义上的高层管理团队，还是一件非常困难的事情。产生这一现象的根源在于中国特有的社会历史文化因素。如官本位思想的根深蒂固、国有企业高层领导由党和政府任命、以及市场经济转型时期等。经过30年的改革开放，我国社会发展状况、经济实力、市场环境、竞争格局发生了巨大的变化。总体来说，我国从计划经济体制转变为市场经济体制，代写管理学论文从卖方市场转向买方市场，从封闭经济转向开放经济，经济体制方面发生的巨变，颠覆了我国企业传统的竞争模式，如买方市场的存在使得我国企业必须迎合顾客不断改变的、多样化的需求，经营观念从以计划为导向以市场为导向转变;封闭和半封闭市场的对外开放，使得我国企业除了要应对国内竞争对手的挑战，还要与比自己实力强大的多的跨国企业竞争，行业竞争将更加激烈。同时我国正处于建立社会主义市场经济的转型时期，制度环境还在快速发生变化，它在客观上造成了企业环境的复杂性和多变性。正是在上述这些因素的综合作用下，我国企业外部经营环境的复杂性、动态性比国外有过之而无不及。因此，我国企业与世界上其它国家的企代写管理学硕士论文业一样面临着一个突出的问题，那就是如何通过有效地实施企业战略管理，确保企业持续获得高于行业平均水平的超额收益率，企业的战略决策制订者与实施者—高层管理团队—面临着如何实施有效战略领导的问题。另一方面由于受中国几千年传统文化的影响，官本位思想管理学毕业论文早已深入人心，大多数人普遍认为，管理既是领导，领导即是做官，做官代表高高在上、唯我独尊，当然就不会有高层管理团队的意识。所以我国企业高层管理中传统的那种主要领导决策和领导意识越来越满足不了国际化竞争的需要，需要引入团队工作方式，共同管理，协同生产，进行高效的战略管理或者说高层团队管理。而国内大多数企业对于高层管理团队的认识和了解还基本上是停留在初级和起步阶段，甚或存在不正确的看法，他们在很大程度上都觉得高层管理团队就是高层管理者队伍，或者说是高层管理者群体，而且很怀疑高层管理团队作为团队运作的协同作用，甚至对它是否真的能在企业中实际运行下去都不免怀疑。而实际情形则也许是，公司有一群管理人才，却没有一只真正意义上的高阶团队，因而导致企业在遇到剧烈变化的经营环境时无可避免的失败。全球经济间联系日益紧密与日新月异的信息革命，组织结构不断趋于多层次和复杂，以及部门间的工作需要紧密配合和相互合作，这些新变化、新环境都对组织的高阶领导提出新的挑战。高阶领导的工作方式和领导方式发生了前所未有的变化，以前那种企业家或者首席执行官等高阶管理者一手遮天下的方式已经不能满足激烈的市场竞争环境，他们需要更多地以TEAM方式进行高效率的运作。宾夕法尼亚大学沃顿商学院的领导力和变革中心主任、管理学教授、中欧商学院访问学者迈克尔·尤西姆①指出:我认为一个管理团队的管理能力如何，关键不在于最高领导怎么样，而在很大程度上取决于其下属的领导能力。也就是说，高阶管理团队的整体能力比企业家或领导人的个人领导能力来的更加重要，管理团队的整体绩效在很大程度上昭示了组织绩效。1998年，惠特曼开始担任易趣的首席执行官，然后，她就把怎样才能找到一个合适的、身体力行的助手这个问题放在首要考虑的位置，当然，找到这样的助手不是最终目的，最终目的是为了把他们锻炼成一支能够处理危机、能够担责、能够迅速领会公司战略意图并拥有强大执行力的团队。关于如何培养高层管理者队伍，他意识到，最高层管理者需要时常不断的和组织的高层团队共享自己的经验、信息、知识和教训等，最终还要把决策制定的权力授予他们。二十世纪最伟大的CEO、GE前CEO韦尔奇曾经说过，也许有人觉得他对GE的最大功劳是在不到20年的时间将把利润提高了6倍，但他自己始终认为，在任职期间成功地培养了一支无论从哪方面来说都算是优秀的高层管理队伍，这才是他最大的成功之处。正是拥有高素质和高绩效的高层管理团队，国外企业的成功也就是理所当然，然而国内国高层管理团队的实践在这方面的成功例子却比较少。对于高层管理团队如何界定?高层管理团队的领导效能有多大?高层管理团队绩效对组织绩效的表现如何?高层管理团队绩效的评价体系的设计，以及在实际操作中如何改进高层管理团队绩效等等，对这些问题的理论思考，促使作者深入研究这一主题。
1. 团队
1.1团队的概念关于团队的定义，最早起源于“DECK”，该词的意思是“一起拉”。到了16世纪后，演变为“一起行动的一群人”。上世纪40年代，英国塔维斯托克研究院对工人组成一个团队后给生产力的改进带来了何种影响进行开创性而深入的研究。至60年代，美国GE汽车公司经过调查总结发现，装配线以团队为基础，能明显提高产品质量和员工满意度。到了70年代，日本开始推广全面质量管理计划(TQP)，即采用了团队管理的形式。80年代，美国拿来并创造性地把团队模式发展到一个新的阶段，如知识共享型团队等，再到21世纪，为应对新的组织结构创新，出现了新型的虚拟团队。因此，从其发展历程来看，大致经历了由传统团队到学习型团队的演变过程。团队概念，虽然众说纷纭，但世界著名的管理学大家彼得·德鲁克(PcterEDrucker)有过独特而准确的描述可作参考。他认为，“团队是一些才能互补并为共同的目标而奉献的少数人员的集合，，②。其它的管理学者如劳伦斯灌普(L~nceHolP)则认为通常团队是由一些规模比较小的工作组组成(常见的是由4一20人组成)。从具体特征来说，这类的团队成员的日常工作都是自身的职责和权限范围内，成员之间协调合作，分解工作任务，参加各自专业范围内缺少的专业技能，直到最终完成团队目标。随着团队在实际中的应用发展和普遍性，约翰:R卡曾巴赫(JohnR.Katzenbach)他的著名著作《团队的智慧》一书中关于团队的概念可能具有最大的代表性:团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人的群体③。无论团队属于何种类型，从根本上来说，其目的都是企业为了简化组织结构层级的而采取的措施，企业组建一个团队，那么组织内从事同样服务的不同部门的员工组合在一起，以期在一定时间内针对某项问题提出专门可靠的解决方案。这样的组织结构，很明显是跨部门的，是更为灵活的组织方式。简单对其概之，团队的组织特征是扁平化和网络化，是一种矩阵的组织结构。人员组成的背景不同、技能有别、知识结构互补、所属部门不同。但是团队群体一定是拥有相同的企业愿景和绩效目标，协同合作，责任共担的。
1.2团队理论研究发展现状上世纪六十年代末期，美国行为学家皮埃尔尼科(Piilnick)发明了团队行为改变工具—“规范分析法”和团队行为准则、以及团队利益相关理论。实践证明，这种分析方法在一些企业中使用和取得了比较大的效果。皮埃尔尼科认为，革新团队规范，好处是不会试团队中的任何人觉得难为情，因为在改变过程中，这种方法只是针对事情，而不是具体针对某个成员，也就是说，检测对象是抽象的而非具体的，归根结底，它只是告诉我们这件事为什么就没有做好。社会心理学家沙查赫特(Schachter)曾就“团队凝聚力”与“生产率”之间的关系，做过一项有意思的试验。研究显示:团队凝聚力与团队生产率并没有直接相关的关系。两者之间不是简单的线性关系。在实际的运作过程中，团队凝聚力与团队生产率之间的关系是极其复杂的，并且在某种程度上，一定是受到其它因素的影响，比如“团队诱导力”、“团队规范”、“团队意识”、“团队协同程度”等。1981年，贝尔宾(Belbin)通过进行一系列的行为模拟实验，提出了“团队角色理论”，他认为，“只有由不同性格的人组成的团队才可能取得成功，并且这些人必须担任不同的角色。继贝尔宾之后，1991年，马杰瑞森(Margerison)和麦凯恩(McCalm)于合作提出了“团队管理轮盘”的思想，进一步丰富了团队角色的思想。他们按照以下四类特征划分贝尔宾的四种角色:开拓者、建议者、控制者和组织者。而在这个模型中，还需要有联系和协调团队成员间行为的中间人，他们是团队与外部环境的中间代表，而这种中间人的设立恰在某种程度上为团队凝聚力的构建和持续起到了巨大的作用。凯利格(Kellg)和爱利生(Alhson)又于1999年提出了一种所谓的“三维角色理论”，该理论认为，现代规模化和集约化的企业中，团队绩效的重要影响因素是团队成员的“三维角色水平”(旧附ee一dimensionalroles，TDR)，包括任务倾向(T认sk一orientedroles)、关系倾向(Relations一orientedroles)和自我倾向(Self-orientedroles)三个水平的角色。团队成员间的异质性和他们各自所担任的团队角色、组织角色对团队行为的积极性和一致性造成很大的影响，同时，至关重要的是，这种三维角色水平的构成比例是团队绩效的重要影响因素。也就是说，团队如何行为，行为的来源和动力以及团队行为的产出严重依赖于成员三维角色水平的高低。从另外的实践中，我们还发现，三维角色水平对评估团队成员角色行为倾向，具有较好的示范作用和工具方法。笔者认为，我们如果研究团队，最佳的研究方法仍然是构建一个模型。果诸(Guzzo)和迪克孙(Dickson)于20世纪90年代开创性的指出了“输入一加工一输出”的研究思路，从现在的研究进展看，输入输出思路确实是一项思路独特简洁干练的研究模型，并且确实应用非常非常的广泛，后来的专家学者正是在这种模型的启发下得出了很多有意义的研究结论。下面我们简单的分析一下该模型:团队输入和团队过程共同导致团队输出。团队输入是因，团队输出是果，团队过程是可选择变量。团队输入包括三个层次:个体层次(成员的性格、能力、背景、技能等特质)、团队层次(团队目标、结构、规模等)、环境层次(如组织资源、技术开发、激励)。而在团队过程这一可选择变量中，则包括沟通模式、个人公开度、成员冲突、团队气氛、内聚力等因素。最后，笔者认为团队绩效是团队产出的表现形式，也是团队输入和团队过程一起作用的结果
高层管理团队的界定及其理论研究综述在现代企业组织中，高层管理者承担主要的战略制定决策职责，他们决定组织的发展方向，决定组织整体绩效的高低，决定企业竞争优势的大小，正是因为高层管理者具有这类属性，因此，由他们组成的高层管理团队则是企业当中的核心团队。
2.1高层管理团队的界定如何界定高层管理团队?高层管理团队的界定需要从哪些角度来判断:如，公司的创建者和接班人以及职业经理人都可看成高层管理团队的一部分吗?高层管理团队成员各自持股比例以及团队总持股比例是多少?在优先股和普通股有没有相关约束?高层管理团队组成在组织层级上、人员来源上有没有界定?笔者认为，只要是在组织中有决策权和战略权，对公司重大发展问题有决定作用的高级管理人员都可作为高层管理团队的一员。这个团队规模通常比较小，且比较固定，除非发生大的组织变动和权力变动，通常包括董事长、总经理、副总经理以及事业部门的经理人。当然，在前文笔者就曾指出，高层管理团队首先必须具有团队属性或特征，它不是指高层管理人员群体和队伍。并不是简单的集合，而是需要高级管理人员之间爱你的良胜互动、和谐合作、共同愿景、高绩效的管理和指挥。只是，高层管理团队除了具有团队属性，又不同于一般团队属性。一般的任务型团队强调执行，而高层管理团队则更强调决策、把握组织发展方向。复杂多变的竞争环境要求高层管理人员以统一目标为己任，并在此基础上，针对任何有可能给组织带来优势的变化做出更快的反应，更灵活、更好地提出解决问题的方案。至于高层管理团队应该包含多少成员?这是一个比较重要且不能有任何忽视的问题。为什么这么说呢?因为高层管理团队规模对于自变量的选择和检测就至关重要。而这将导致研究结论的最终准确性和科学合理性。在先前的研究过程中，研究人员曾通过选择不同的界定方法获得不同的高层管理团队成员构成，包括问卷调查、深度访谈、管理人员职位和头衔等。其中，根据职位和头衔来选择高层管理团队人员构成是最直接和最普遍的，当然，如果研究方向主要是针对高层领导效能、战略决策和变革，那么则要求我们更多的考虑问卷调查和深度访谈的调研方法，因为问卷调查和深度访谈能够较准确地确定哪些是真正对组织战略觉得有重大影响的高级经理人。如何界定高层管理团队?后面的研究人员经常采用福瑞克逊(Fredrickson)的研究方法。他是如何做的?他认为研究人员首先应该和企业的首席执行官或董事会成员讨论，然后才能确定哪些是对企业经营和战略制定发挥决定性作用的高级经理，只有这样的团队才能称之为高层管理团队。哈姆布瑞克(H田nbrick)和陈(Cho)等认为高层管理团队的构成应该包括董事长、副董事长，CEO、高级副总裁、和事业部部长等。哈姆布瑞克通过收集和整理众多高层管理团队相关文献，最终提出了高层管理团队核心变量—特征、过程、结构、激励和领导人。其中特征是指成员的人口统计学特征和文化以及专业技能等;过程则是指信息交流、运营流程、人员沟通和团队行为;结构指高层管理团队成员间关系以及角色认同;激励指管理人员的职业发展生涯和薪资水平;领导人是组织目标达成情况的反应，是一种带领组织正常经营以获取超额收益的能力，领导人是高层管理团队中的核心成员。而在我们的研究中，对于该种界定方法，也在一定程度上进行了借鉴。一般来讲，高层管理团队是一个小群体、小团队，其构成应该包括董事长、副董事长，CEO、高级副总裁、和事业部部长。高层管理团队的所有成员均从企业高层中产生，关系组织的战略决策，是整个企业的组织与协调的一个加速器和润滑剂，具有很大决策和制定企业经营管理方向的权力。笔者综合国内外众多研究成果，最终界定高层管理团队为:能够参与企业战略决策并发挥效用的所有高层管理团队人员。包括董事会、正副董事长，CEO、高级副总裁、、总会计师、财务总监各类职能层级总监，以及事业部部长等高级管理人员。
2.2高层管理团队研究发展现状“高层梯队理论”是最早关于研究高层管理团队的理论，它是哈姆布瑞克(HaJ的brick)和马森(Mason)在1984年提出的，又翻译为“高阶梯队理论”。在他们正式提出高层管理团队之前，研究人员主要是针对管理者个人来进行相关的领导研究，相关研究方向有决策影响之个人特征，如领导人品质、行为、风格与技巧、领导人绩效考评等。而研究人员研究团队主要是关于传统团队，比如工作团队、项目团队、质量小组等。到了上世纪80年代时，企业界和学术界开始重视组织战略领导领域的研究，因此研究方向从个体转向管理团队，从而衍生至战略领导的相关研究，则是高层管理团队研究的催化剂。
2.2.1高层梯队理论“高层梯队理论”的主要内容是，公司绩效和战略发展方向的选择要受高层管理团队的构成特征和背景的影响，而高层管理团队成员之间迥异的认知水平、世界价值观、等心理基础特征，以及它们之间的相互作用也可能会对组织的竞争行为产生一定程度的影响。由此可见，“高层梯队理论”的核心是高层管理团队，是团队，而非个体。哈姆布瑞克在他的“高阶梯队理论”中研究发现，外部环境影响高层管理团队特征，此外，战略决策又受外部环境和团队特征的影响，高层管理团队做决策时，他们可能会采取与其认知水平或领导方式相近或相似的决策，这些因素包括心理因素和管理背景。该理论最重要发现是解释了领导者个人心理和认知因素是否和高管团队特征之间存在着紧密联系，因为我们认为高层管理团队特征是组织进行战略决策的关键考虑要素，并进而影响到组织绩效水平。
2.2.2高层行为理论虽然一定程度上，人口统计学要素和管理绩效之间存在某种相关，但这并不是问题的全部，到了90年代，为进一步解决之前高层管理团队研究的局限和不足，该领域的专家发现并不能仅仅只用人口学统计方法研究高层管理团队。正是在这样的质疑下，越来越多的研究人员开始关注高层管理团队的行为因素。而且由于现代企业组织的组织结构发生了很多新的变化，各种组织架构(如层级式和团队式)在企业内共同存在，并且团队的行为过程在领导效能和运营效率中发挥出越来越重要的作用。高层管理团队的行为过程相比团队人口统计特征相比，更容易反馈和控制，而且也许能在较大程度上弥补人口特征带来的不足。行为的协同合作是高层管理团队行为研究的关键问题，即是关于领导者或经理人如何参与团队内的合作互动沟通，具体包括相互之间如何沟通信息，以及沟通频率，冲突解决等。换言之，高层管理团队如果能够彼此共享认知和信息，互通资源，合作决策，那么团队的整合效果则大大增加。研究人员一致很关注团队的行为过程对于团队研究有极其大的重要性。团队行为过程一般来讲，包括六个维度:沟通、决策、社会融合、协同、冲突、凝聚力等。贝特汉森(Bettenhausen)将团队过程分为凝聚力、冲突、承诺和目标达成;费瑞曼(Fleishman)和扎克诺(Zacccro)则认为行为过程可分成团队任务导向、资源配置、时间安排、协同效应、激励、行为控制和流程。关于团队行为过程的研究其目的是为要带来更高地效率或更佳的决策，一般而言，这体现在成本控制和决策质量和速度上面。莱特(K力ight)，皮埃尔(Pearee)和史密斯(Smith)曾对美国和英国的76个高科技企业的高官团队进行过深入的研究，主要是探讨了团队特征差异和行为过程对战略制定的影响。他们得出结论，认为团队行为过程是高层管理团队战略认知水平的重要影响因素，而且通过实证研究，得出并检验出了主要的两种行为过程—冲突和协同，对组织战略决策有明显影响。2001年，恩斯里(Ensley)和皮埃尔(Pearee)指出，高层管理团队行为过程与战略决策和组织绩效之间存在很明显的相关关系。在战略初试时期，行为过程是战略制定决策的重要影响因素，但是他们没有得出战略制定和组织绩效之间有何相互影响。爱默生(Amason)和撒皮接纳(sapienza)则考察了48个高层管理团队，分别从高层管理团队规模和开放度两方面研究冲突的影响，发现，规模大小和认知冲突和情感冲突显著相关。
2.2.3高层关系理论在研究高层管理团队时，不能不考虑团队成员间的相互关系，以及团队与外部环境之间的关系。从前述可知，特征是团队存量，过程是行为能力。那么关系应该如何定义呢?笔者认为，团队关系主要是一种跨边界关系网络，负责处理信息的收集和信息的传导。并对其产生扩充作用。诺赫亚(NoMa)的研究认为，个体与个体的关系，相比个体属性方面，更能说明个体行为是否成功的原因，他在此基础上，进一步得出结论:高层管理团队的关系网络包括以下几大属性:网络规模、网络核心、网络硬度、网络冗余、网络延伸。另外又有学者撒哈曼(Thshman)和纳达尔(Nadler)研究认为，组织可能同时面临内部不确定性和外部不确定性，是一个完全意义上的开放式系统。而且，根据信息理论的内容揭示出，企业的信息处理能力能够减少不确定性，战略决策与实施能力得到增强。信息处理功能说明了外部关系网络是非常重要的，而信息收集和反馈功能则需要依靠内部关系网络的效率。很多研究人员在研究高层管理团队的关系时，还参考借鉴社会资本理论的内容。克鲁曼(Coleman)曾在该理论中指出，社会的资本价值有三个来源:第一、互相帮助支持的义务;第二、信息的沟通与交流;第三、社会运行之规范。因此，在该理论基础上的关系理论认为，正是因为内部关系网络的的硬度和凝聚力可以产生社会资本，因此他的重要性就不言而喻。高层管理团队的内部相互交流，能帮助他们建立起互信机制，有助于交流沟通合作，创建一个积极高效的危机处理系统，这对于高层管理团队来说是至关重要的。而外部关系网络则是收集相关重要信息为企业决策提供依据和参考，以减少信息不对称和信息缺乏的缺陷。
高层管理团队绩效的研究
3.1什么是高层管理团队绩效团队绩效概念因研究者的研究目的不同，对其的认识也就有所不同。下面是几种具有代表性的观点:哈克曼(Hackman)和萨德(Sundstrom)的研究认为团队绩效是指团队实现预定目标的结果，这是最广义上的定义。它有三方面的含义。第一、产出产量，如速度、质量和顾客满意度;第二、团队作用于成员的影响;第三、预期未来能更好的改善工作。纳达尔(Nalder)则进一步指出，团队绩效的内容应该跟这几个方面有关:(l)团队完成组织目标情况;(2)成员满意度;(3)协同合作能力。在团队绩效的相关研究中，最具代表性和有价值的研究是吉祖和莎拉的“输入一过程一输出”模型。在这个模型中，“输入”囊括了成员的知识水平、专业技能和文化背景;以及组成结构;薪酬水平、信息沟通、目标愿景。“过程”则是指成员间的协作机制、认知共享、决策制定方式和社会环境因素等。“输出”显然是对输入和过程反馈的一种结果，如组织目标达成情况、成员满足感、发展趋势等随着管理学理论在国内的蓬勃发展，近些年来国内的专家学者也开始关注这一领域的研究，团队应该怎样进行绩效管理。在这方面的研究中，徐芳把团队绩效和个体绩效、组织绩效看成是一个相互影响的共同体。具体而言，个体绩效是团队绩效的基础，团队绩效由个体绩效决定，而组织绩效则需要团队绩效和个体绩效共同起作用才能保证它能顺利完成。关键是如何去统一这三个绩效，一旦是在共享价值观基础上的绩效目标一致，那么组织的战略目标就一定能够实现。另一位管理学方面的专家张体勤研究了知识型团队的绩效管理。他主要是从人口统计因素和心理功能角度提出的新思路。笔者综合以上观点并结合本文的研究目的，认为:高层管理团队绩效是指企业高层管理团队的输出即团队对组织既定目标的达成情况、团队成员的满意感、团队成员继续协作的能力。团队输出或团队绩效是团队输入(成员的知识、技能和能力;团队的构成;组织情景、报酬系统、信息系统、目标方面的因素)和团队过程(团队成员的相互作用、信息的交换、决策参与的模式和社会支持等)共同作用的结果。
3.2关于高层管理团队绩效的研究现状史密斯.K.G(smithK.G)和奥利安.J.D(olianJ.D)认为，在高层管理团队的特征中，教育水平是个很重要的考察因素，包括获得的正式教育和职业培训。个人的教育水平与危机处理能力、信息收集能力呈正相关关系。因为教育水平是认知水平与潜力的反映。曾有美国学者调查过制造业和金融业的高层管理团队，之所以选择这两行业，是想发现学历高低和教育背景是否对战略执行和变革意识上有所关联。最后研究结论是，高学历的高管团队比低学历的高管团队在战略执行和变革意识上更为成功和明显。总而言之，关于人口统计学因素和传记性特征对组织战略调整的影响，最佳的研究变量就是高层管理人员的教育背景。教育水平越高的团队，他们的战略方向、变革意识和变革能力更强，更能领导企业长期告诉发展。此外，有研究人员认为教育水平差异对组织绩效和组织产出有很重要的影响。史密斯K.G(SmithKG)的研究结论显示:高管人员任期长短与企业战略和组织绩效也存在显著相关性。一般而言，任期越长，团队稳定性越好，冲突越少，相互之间的沟通也比较容易。此外，任期的长短还与团队凝聚力以及认知水平有关系，而这通常会带来超越行业平均收益的绩效产出。笔者还认为，任期的一致性也很重要，一方面标明团队任职稳定，另一方面它能带来更好的解决冲突和建立良好沟通的基础，所以，它实际上也是一个重要的考虑因素。爱默生D.C(AmasonD.C)认为，团队冲突包括认识冲突和心智冲突。人们的教育水平、专业技能、价值观的不同会导致认识冲突，而且，由于对任务目标和工具方法的不同理解也可能成为认识冲突的主因。心智冲突则是和人们之间的相互不信任引起。认识冲突的解决对于高层管理团队的决策制定和决策执行至关重要。反而我们不得不认真对待心智冲突对团队运行带来的不利影响，它能带来一系列不利影响，如成员满意度降低、凝聚力丧失，最终导致团队的整体功能弱化。由此可见，欲使团队发挥出应有的团队功能，对团队冲突的认识和重视则视为重要之事，不可因其影响团队氛围，己取得更好的团队绩效和组织绩效。我国管理学界和实业界对高层领导的研究主要是关于企业家、领导人的个体研究。由于团队理论应用的越来越普遍，开始有学者进行高层管理团队研究，但却没有取得有建设性的成果，大部分只是对国外已有的相关理论进行文献综述。而缺少开创性、独创性的研究发现，即使是联系理论和我国企业实际也没有很好的解释。下面简单的举几位学者的相关研究成果:孙海法、伍晓奕两位专家的主要贡献是详细检索了20年国外关于高层管理团队绩效管理的相关研究成果，分别从高管团队的人口统计学特征、行为过程以及内外部环境对其的影响三方面来框架。然后再进一步针对不同社会文化背景下高管团队绩效、组织绩效的相互关系进行一定程度上的探讨。当然，他们也从某些方面提出了如何在我国企业界进行高层管理团队的建设。林浚清、黄祖辉、孙永祥三位共同的研究认为，管理人员的薪酬差距与组织绩效存在显著正相关关系。较大的薪酬差距能够刺激高层管理团队的斗志欲望，大大提高团队绩效和组织绩效。但必须要说明的是这里所说的管理人员薪酬差距主要是指高层管理团队内部的高管人员与其它经理人之间薪酬差距。但这一结论目前还存在比较大的争议，并没有形成统一的认识。笔者认为，我国企业界的薪酬差距程度不仅仅受环境因素影响，很重要的一定是公司的治理结构并没有趋于完善。若您对管理学毕业论文有所需求，请到管理学论文专区下载http://www.1daixie.com/dxglxlw/