本文是一篇管理学论文，本文选取S药企为研究对象，以价值链相关理论、战略成本管理相关理论为基础，立足于S药企现有的发展战略，站在企业成本管理战略定位、企业内外部价值链两大视角，识别企业成本管理定位的准确性。
第1章 绪论
1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
激烈的医药市场竞争迫使制药企业将成本管理纳入公司战略范畴。随着医药科技的发展、人们健康意识的提高以及支付渠道的多样化发展，使得医药市场需求方进一步扩大，为我国制药行业的进一步发展带来了机遇，同时制药行业的竞争也将变得更加激烈。然而，我国药企的竞争能力同国际领先水平相比仍存在较大差距，在美国制药经理人杂志公布的2022年全球制药企业TOP50榜单上，我国只有江苏恒瑞医药、中国生物制药、上海医药集团和石药集团四家企业入选。因此，当国外知名药企入驻我国后，我国制药行业的竞争将会变得更加激烈。激烈的市场竞争会将药企推向兼顾利润和成本的发展模式，战略成本管理是将成本信息贯穿于整个战略管理过程，从公司发展战略层面出发建立成本优势更适用于当下的市场环境。
医药改革逐步深化和药品价格走低倒逼企业关注价值链上的成本。2017年1月，“两票制”在我国开始全面推行，压缩了药品流通环节，压低了很多药品的价格；2018年11月，“4+7”药品带量采购实现落地。国家的集采工作不断推进，越来越多的药品被纳入集采当中，价格受到限制。自2019年国家医保局成立以来，医保谈判也使独家品种的药品价格大幅下降。制药企业的利润空间也在不断被压缩。国家医药改革不断深化，医改和药改进程稳步推进，在“十四五”规划期间，国家各类医药改革政策不断出台落地，使得药品价格步步走低，制药企业要向压缩成本索取利润空间。
1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
(1) 价值链相关研究
价值链概念是由Michael E.Porter（1985）首次提出，Michael E.Porter认为，围绕企业运营的各项价值活动都是互相关联的，各行业的每一个企业都拥有属于自己的价值链，价值链的优劣决定了这个企业的竞争力强弱[1]。 John K.Shank和Vijay Govindarajan（1993）拓展了价值链的内涵，把价值链的关注点从内部向外扩展，将整个产业上下游生产价值点都纳入外部价值链[2]。Arnoldo C. Hax和Nicolas S. Majluf（1996）将价值链进行了实际应用，在每一个价值链的具体环节分析成本，并评估这个环节上成本控制的意义。Booker A；Johnston D和Heinrich M（2012）认为，需要对产品的生产等活动进行全面分析，一方面要不断对增值作业进行优化；另一方面要对企业供应链与价值链加以优化，做更深层的二次分析[3]。Mendes （2017）为了防止产业间的不知名风险和不必要的摩擦，对两种不同类型的产业进行各自的价值分析，找出问题所在，最终结论是产业价值链优化是具有合理性和可行性的，能够被借鉴[4]。Frolova Elena；Turgel Irina和Ishukov Alexander（2021）对欧亚经济联盟在大流行病前后的制药工业进行了分析，认为在流行病区域价值链形成过程中要增加最低数量医药产品[5]。
(2) 战略成本管理相关研究 战略成本管理的理论是由Kenneth Simmonds（1981）进行阐述的，他认为企业的成本管理需要统计整理数据，并对数据进行深度研究，以便形成企业战略决策的依据[6]。Robert S.Kaplan（2004）认为，社会管理还未渗透到当前的公司，他阐述的战略成本管理理念是建立在业绩至上的，这个理念重点放在事后企业成本管控[7]。Oraghi.C（2011）认为，为了让企业整体的控制机制实现优化，企业要站在战略层面对企业的成本支出进行规划和分析[8]。Shumilo S O（2020）研究后提出，企业不要仅仅谋划生产过程中的成本控制，还应该对各个生产环节进行更深的思考，站在战略的角度纳入整体进行策划[9]。
第2章 价值链和战略成本管理相关理论概述
2.1 价值链基本理论
2.1.1 价值链基本概念
1987年波特提出了价值链理论，意在说明企业日常的各类经营相关环节中包含着诸多能够产生价值的活动，这些看似独立的产生价值的活动实际上存在相互关联和影响。若能把这些活动组建成一个整体，弄清楚内部运营和资源利用效率的关系，可以更大程度上帮助公司形成竞争优势，这些环节加上与顾客的关联组成完整的链条，这就是价值链。波特将之分为基本活动和辅助活动两个部分，其基本理论模型如图2-1所示。
2.2 战略成本管理基本理论
2.2.1 战略成本管理理论的内涵
战略成本管理是指以传统的成本管理为基础，站在战略内外环境全局视角对企业的内外各项活动的成本进行管理，确立企业短期、长期目标。该理论讲究从成本的源头开始，运用各项成本信息和数据，对价值活动进行成本管理，帮助决策层制定企业整体战略，实行有效的资源配置，力求降低企业的总成本同时能助力实现企业战略。这需要统筹成本和战略两大要素，战略的范围不仅仅是传统成本管理，更有企业上下游环节以及企业自身的定位，站在全方位的立体视角了解企业本身，了解价值链环节，了解上下游企业，比对同行竞争对手，保持核心的竞争优势和产品，让管理落到实处。
2.2.2 战略成本管理理论的工具
(1) 战略定位分析 战略定位分析是指在企业发展大战略之下，要在对企业内部外部环境充分分析的基础上，采取适合的竞争策略。其中有低成本战略、差别化战略、集中一点战略等。在企业战略定位的确立过程中，采用SWOT分析方法有助于更好地实现企业的战略目标，即通过分析内部环境中的资源掌控、能力状况，外部环境中的供应商、客户、竞争对手等，将企业的优势、劣势、机会、威胁结合起来，并通过SWOT分析企业内外部环境状况，最终梳理出合理的战略定位。
(2) 价值链分析 价值链分析是对企业价值环节的分析。价值链中每个环节都或多或少影响其他环节，例如采购环节中采购效率和原材料质量直接影响生产效率和产品质量；监督管理成本的支出能够影响质量保证的成本费用；发货的速度和频次能够影响储存成本；外部价值活动直接影响企业外部成本等。有的环节的影响作用是延迟的，比如新品研发在投放市场之前不能增加价值，然而会影响到该企业甚至该行业的发展进程，这类活动要结合发展战略进行分析更为合理。
第3章 S药企相关简介以及成本管理概况 ............... 13
3.1 S药企相关简介 ............................. 13
3.1.1 药企生产经营特点 ....................... 13
3.1.2 公司简介 ................................. 13
第4章 基于S药企价值链的战略成本管理现状分析 ........................ 17
4.1 S药企发展战略分析 ................................. 17
4.2 基于S药企内部价值链的战略成本管理现状分析 .................... 17
第5章 基于S药企价值链的战略成本管理问题分析 ........................ 33
5.1 S药企发展战略存在的问题 .............................. 33
5.2 基于S药企内部价值链战略成本管理存在的问题 .................... 33
第6章 基于S药企价值链的战略成本管理优化
6.1 S药企发展战略优化
S药企在“一体两翼”发展战略之下，采用成本领先战略来实现成本控制。对于企业来讲，判别其战略定位是否真正适合其发展离不开对自身条件和外部环境的判断。所以分析时应当应用SWOT分析来明晰S药企自身战略定位。下面根据S药企的自身条件和外部环境的现状进行分析，认清自身的优势劣势、面临的机会和挑战：
对S药企的优势进行分析：
第一，S药企的对市场需求的敏锐性较高，S药企及时把握市场需求，以市场需要为导向进行产品研发，其研发的产品中一线临床药品占比较高，这使得S药企的资金与资源之间转换周期短，效率高。
第二，S药企的财务负担较小，资金流量大，筹集资金能力高，使得其拥有较强的抗风险能力。同时其资源优势比较显著，有院士工作站、博士后科研工作站，承担国家和河北省的科技项目。
第三，S药企产品质量有保障，S药企施全面质量管理，从产品研发、上游原辅料的质量保障、产品生产过程中的质量控制到产品销售及售后服务质量全方位入手，进行产业链管理，将质量管理由企业内部延伸到上下游供应商、经销商、消费者，形成了有特色的全面质量管理体系。
第四，S药企的部分产品属于独创产品，具备难以复刻的技术含量，在市场中拥有一定量的特定客户需求，这部分产品的替代品就没有，而且S药企具备实现这类商品的生产线升级的能力，这将进一步拉开与对手之间的差距。
结论
中药制药行业发展至今，经历了快速发展期、短暂的低迷期以及恢复发展期。在政策文件瀑布式下发的背景下，药品的价格受到限制，中药制药行业通过深度调整，发展模式有所改变，中药市场不断向好。同时随着国际知名药企也逐步进入中国市场，本土中医制药行业的竞争压力也逐渐增大。
本文通过对S药企价值链战略成本管理的分析，得出以下结论：
首先通过对价值链战略成本管理理论与S药企发展现状的分析，本文认为S药企更适合运用价值链战略成本管理方法来优化成本管理。一方面，S药企内外部具备完整的价值链：在企业内部，各价值环节分界较为明晰，能够相对准确的找到各环节成本管理中问题，其外部价值链较为完整，既有上游供应商也有下游客户，同时具备同行竞争对手。另一方面，价值链战略成本管理具有显著优势：有利于理清S药企的战略定位和找准在外部价值链各环节的成本产生关键点，深化同行业上下游的联系，避免闭门造车产生非增值活动带来的无效成本支出，根据价值链上的环节和上下游企业来调整企业自身状况，发现企业自身的优势。
其次S药企在成本管理方面仍存在以下不足之处。首先在研发方面，S药企研发费用投入比有待提高，与制药行业龙头企业相比依然存在较大差距。其次在资金预算方面，S药企成本预算体系和资金监管尚未健全，感知市场变化的灵敏性不高，使得相关费用实际超支比例较高。再次在采购方面，S药企供应部和生产部之间存在信息壁垒，存储和采购相对不精细，增加了采购和生产环节的成本。最后销售方面，S药企销售成本较高，销售环节相关人员市场意识不强，总体销售的策略不够全面，不同销售渠道矛盾频发，对于上游供应商和下游客户更换有些频繁，缺乏长期稳定合作。
最后针对S药企成本管理存在的各项问题，本文对其选择战略成本管理方法提供以下四项具体措施。其一，明确S药企成本管理的战略定位，应选择成本领先战略为主兼顾差异化的融合战略定位。其二，通过重视研发创新和工艺优化、增强合作研发力度、建立预算组织部门，优化采购流程、完善网络信息系统、优化生产作业流程、细分销售渠道种类、推进销售终端网络建设来优化内部价值链成本管理，从而降低这些价值环节的成本。其三，以层次分析为手段筛选优质供应商并深化与供应商合作，用CRM理论来锁定优质的下游的客户，建立并维护长期的合作关系。其四，多角度研究竞争对手，在竞争中合作与学习，在合作与学习中竞争，最终实现大幅减少非增值活动，降低增值活动的成本，从而打造更强大的竞争优势。
参考文献（略）