本文是一篇管理学论文，作者将平衡计分卡引入到商业银行绩效考核体系，结合文献资料研究，以Z银行JX分行为例，基于行业基本现状，充分分解JX分行组织架构，通过以管理层和员工层问卷调查，对绩效考核体系现状作了深入分析，构建战略发展蓝图。
第一章绪论
第一节研究背景与研究意义
一、研究背景
随着当前国内外经济一体化的发展，商业银行从无到有、从少到多，外资银行进入国内市场。根据中国银保监会2020年发布的《银行业金融机构法人名单》，目前国内共有银行业金融机构4000余家，其中商业银行占据一半以上比例，在我国，有五家国有大型商业银行，十多家中型商业银行和一百多家小型商业银行。当前各家银行的核心业务仍以提供传统的存款和贷款业务为主，金融产品和服务同质化严重，银行业之间的竞争日趋激烈。同时，随着互联网金融、第三方支付平台的快速发展和银行监管体系的分流，“影子银行”突破了时间和空间的界限，成为一个庞大的金融行业，在一定程度上降低了银行作为支付中介的地位。在监管层面，行业监管形势趋紧，在维持宏观杠杆率稳定的同时进行着结构化调整，限制了商业银行的部分业务发展；在利率市场层面，市场供求关系决定了利率，存贷款的利润空间在缩小，金融产品单一、经营与管理效率较低的商业银行面临着更严峻的挑战。
复杂多变的国内外经济形势对商业银行长期发展提出了更高要求。作为企业组织，商业银行内部科学、适配的人力资源管理、绩效考核管理制度体系将有利于明确组织战略目标、激活人员积极性、高效分配组织资源，有助于组织成功应对外部环境变化，获得发展机遇。因此，各商业银行不仅需要优化其产品结构、改善经营理念、提升服务品质，更要加强人力资源管理，完善现有的绩效管理体系，设立明确的绩效发展战略和员工激励机制，充分调动工作人员的工作积极性。作为精细化、高质量管理水平最为直接的体现，绩效考核评价对促进商业银行内部治理的科学化和制度化有着非常重要的作用。
第二节研究内容与方法
一、研究内容
本文以发现问题、分析问题、解决问题为思路，从内外部形势出发，对绩效考核体系的实施进行研究和分析，通过建立完善、有效的绩效考核体系，以期促进商业银行的可持续发展，提高员工的工作积极性。以Z银行JX分行为例，建立一套适合其实际情况和战略目标的绩效考核体系，同时提出一套绩效考核体系得以顺利开展的保障措施。
目前，国内对商业银行的绩效评价体系的研究大多集中在国有银行和大型股份制商业银行，研究的重点集中在制度化程度较高的总行机构，对于城市商业银行，特别是其配套机构的绩效考核研究相对较少。本文以Z银行JX分行为案例的基础上，采用问卷调查的方式进行实际案例分析，分析其考核评价过程中存在的问题，以优化绩效考核评价体系。
本文基于平衡计分卡对Z银行JX分行的财务指标、内部控制指标、客户指标、学习与成长指标进行了全方位整理，对支行层面和部室层面的指标权重进行了合理划分，同时融入差异化、动态化考核，拓宽了考核结果运用的广度和深度，一方面作为员工薪酬激励，另一方面也作为员工提拔与晋升的考量。本文在最后完善了考核支撑保障体系，设立绩效考评委员会，用来评估绩效考核的公平性，做好绩效考核的贯宣，以确保该体系服务于商业银行战略化发展的总目标。
第二章理论基础与文献综述
第一节理论基础
一、企业绩效管理
(一）关键指标考核（KPI）
关键指标考核(KPI)是由管理学者Laurence·Pete在1954年将目标管理法同帕累托定律结合提出的，其考核原则是通过分析和确定影响企业成功的关键因素，将企业战略目标分解为可操作的绩效指标。KPI是基于目标的量化管理指标，是对企业战略目标的进一步分解和细化，它通过识别、抽样、计算和分析关键的内部流程参数来衡量流程的绩效，将公司的远期目标分解成具体的考核评价指标，成为实现公司战略和运营目标的工具。
关键指标考核法遵循“二八原则”，即80%的任务与20%的优先指标相对应。该项考核方法的优点是：一是根据市场因素确定考核权重指标，有利于企业有针对性的完成任务目标；二是被考核者在实施目标的过程中能分清主次，很好达成绩效要求；三是指标的集成和控制可以帮助确保员工的个人努力方向同公司整体战略规划保持一致，有助于减轻基层工作者负担。该项指标的缺点是：一是无法衡量不确定性指标，易产生误差；二是注重量化指标，考核指标的选取缺乏全面性、客观性。
（二）经济增加值法（EVA）
经济增加值(EVA)，也称为经济利润，是指在扣除税收和所有资本成本后，通过调整公司的净利润获得的经济利润值。经济增值法对一个企业在一段时期内的运营情况可以进行准确和及时的评估。
该项考核方法的优点是：一是关注长期经济效益，更能体现股东收益；二是可以客观地反映企业经营业绩。缺点是：一是该方法是一项绝对值指标，无法进行横向比较，只能作为企业内部评价指标使用；二是无法反映企业综合水平和能力。EVA法反映了一些关键的财务指标，但缺乏评估客户类型指标、内部控制指标和员工个人能力指标。
第二节文献综述
一、企业绩效评价研究
企业绩效评价广受国内外学者关注，且国外对于企业的绩效考核研究及应用均早于国内。国外对于企业绩效的评价大致分为四个进程：第一个进程是成本中心，第二个进程是财务指标中心，第三个进程是价值指标中心，第四个进程是财务与非财务指标综合研究。第一个进程的研究重心是成本压降，以成本压降作为盈利的主要手段，但该评价方法指标单一，难以全方面反映企业绩效状况，随着现代企业制度的发展和经营管理理念的进步，第二个进程——财务指标被更多的运用到企业绩效评价。Alexander·Wall提出财务评估是全面评估公司业绩的重要工具。在价值指标中心的第三个进程中，作为价值指数的核心，公司的目标不再只是追求企业利润，而是关注社会效益。第四个进程突破了原有财务指标单项考核模式。随着市场经济的不断发展，以财务指标为主要依据的绩效考核评价已经难以适应企业经营发展的需要，出现了以平衡计分卡为代表的现代绩效考核理论，开始考虑财务指标和非财务指标、长期指标和短期指标、关键绩效指标和经营绩效的结合。
我国企业绩效评价变革的重要标志是颁布了《企业会计准则》与《企业财务通则》，这是在当时向所有制过渡和分业经营的背景下进行的调整，但在指标的选择上侧重于效率指标，没有促进企业的长期发展。在1999年颁布的规范国有企业绩效评估的文件中，非财务指标开始被纳入国有企业的绩效评估中。国内研究者也逐步丰富了企业绩效指数的方法和设计。在利益相关者理论的基础上，李苹莉提出了考虑公司利益相关者因素的绩效评价思想。[5]。冯丽霞等学者提出将经济增加值法（EVA）作为企业绩效评价理论的核心指标，EVA广泛运用于国有企业考核与企业的内部考核中[1]。
第三章Z银行JX分行绩效考核问题及成因分析...............................11
第一节Z银行JX分行的绩效考核现状...................................11
一、企业概况.................................................11
二、组织架构.......................................12
第四章Z银行JX分行绩效考核体系优化设计....................................23
第一节基于平衡计分卡的绩效考核优化设计目标......................23
一、明确发展方向以提升组织竞争力....................................23
二、考核指标差异化以激活个体动力..................................23
第五章Z银行JX分行绩效考核体系落地实施的保障措施...............................45
第一节建立便于绩效考评实施的支撑体系..............................45
第二节建立动态的绩效考核过程.................................................45
第三节建立长效的绩效考核管理机制.....................................45
第五章Z银行JX分行绩效考核体系落地实施的保障措施
第一节建立便于绩效考评实施的支撑体系
为了确保在绩效考核的全流程顺利推进，一是成立由分行班子成员、综合办公室负责人、运营管理部负责人组成的考评工作领导组，由分行行长担任组长，分管运营管理部的行领导担任副组长，领导组下设办公室，运营管理部和办公室负责人担任办公室主任，保障绩效考评体系的有效实施。二是由领导组负责绩效考核相关制度的制定、绩效考核贯宣和复核，制定配套的管理办法和实施细则，包括建立配套激励制度、绩效考核档案管理制度，通过构建详细的工作程序，保障绩效管理过程有据可查。
第六章结论
第一节研究结论
随着我国经济金融的快速发展，信息技术不断更新迭代，以传统的经营模式为主的商业银行面临的竞争压力越来越大，拓客成本不断增加、人才竞争凸显、经营效能提升缓慢，促使商业银行寻求新的突破口。商业银行在实现绩效考核评价和薪酬管理的过程中不仅应思考如何更好地达成绩效目标实现利润增长，更应考虑如何实现员工的自我激励，通过营造人人向上的文化氛围，发挥绩效考核的极致作用，从而推动达成整体的战略目标。
作者将平衡计分卡引入到商业银行绩效考核体系，结合文献资料研究，以Z银行JX分行为例，基于行业基本现状，充分分解JX分行组织架构，通过以管理层和员工层问卷调查，对绩效考核体系现状作了深入分析，构建战略发展蓝图，同时基于平衡计分卡理念，运用德尔菲法进行两轮考核指标筛选确定Z银行JX分行绩效考核评价体系，基于差异化考核得到22个明细指标的支行级绩效考核评价体系和14个部室级绩效考核评价体系，后通过层次分析法得出各维度权重，最后通过德尔菲法确定明细指标权重，最终构建出Z银行JX分行绩效考核良性动态体系，为保障优化方案能得到有效执行，提供了三方面保障。
研究发现，基于平衡计分卡对绩效考核体系进行优化，对于JX分行改变经营现状，实现高质量全方位发展具有重要价值。因为这一工具可以兼顾财务维度的情况下同时融入其他因素，平衡了财务与非财务、内部与外部、短期与长期的关系，达成一种动态化良性平衡。
参考文献（略）