本文是一篇管理学论文，本文以L企业为代表，根据L企业全面预算管理的发展现状，用理论结合实际的思路分析了L企业全面预算管理中的各个阶段，如预算与企业战略结合不紧密、预算管理组织职责权限不完善、预算执行不到位、预算的考核机制单一、预算忽略事前控制环节、全面预算管理信息化水平低等问题。
1绪论
1.1研究背景和意义
1.1.1研究背景
我国随着新兴实体市场经济不断快速健康发展，市场竞争日益激烈，国家越发重视国有企业的做优做强。国有企业不断深入改革，打破机制束缚，迎接新时代的机遇与挑战。其中，高端装备制造产品行业作为中流砥柱，支撑着整个中国社会和实体经济的繁荣与发展，尤其特别是军工装备制造业,虽依靠稳定的军品订单，即使缺乏高效的企业管理工具也同样可以凭借国有企业背景获得资源优势。但随着日益复杂的政治和经济形势,越来越多地考虑到了政治和经济条件。国有企业更应该凭借自身市场优势，促进企业市场化改革，进行军民融合转型，让制造业更加智能化、科技化，不断提升内部管理水平。全面的内部预算财务管理可以作为对大型企业内部进行日常财务管理的有效执行手段，可以集中企业的关键问题,进行制度规范,近年来实行的全面预算管理更是具备计划、控制、协调、激励等功能于一体的高效企业管理方法。虽然国内已经有很多大型的金融企业已经逐步开始由一个比较传统的实行预算监督管理制度转变发展到全面实行预算管理监督制度管理，但鉴于全面预算管理广泛的管理范围和复杂的编制程序，很多企业来存在实施困难的问题。特别是一些传统的大型国有企业，其工作流程相对固化，业务划分单一，管理手段太简单，缺乏激励的效力，内部组织机构臃肿繁杂，导致了实施全面预算管理困难重重。
1.2文献综述
1.2.1国外文献综述
预算这一词汇起源于英国，现代的预算制度也同样产生于英国，最初一般用于政府预算方面，在19世纪末，预算制度逐渐开始应用在企业管理中，至今已经延续了一百多年。1911年，科学管理之父弗雷德里克温斯洛泰罗(frederick winslow taylor)通过实践努力研究提出了自己的一种科学方法，泰罗在这个理论中所有提到的包括标准造价、预算管理控制、差异性分析在内的一些科学方法都已经发展成为了公司在预算和管理过程中的常用技术和方法。[1]1922年，被誉为我国管理会计学派最早创始人的杰出学者麦金西(James O.mckinsey)，出版了自己的第一部关于系统性地论述企业预算制度管理控制的学术著作《预算控制论》，这本书是有史以来关于我国企业预算控制管理第一次正式走进全球人们的国际视野。他将企业预算和成本计划控制融入具体到了成本控制、考核、奖评、激励等各项工作内容中来进去，从企业预算和计划控制考核理论的实际视野对其特点进行了详尽的案例介绍，促使我们集团公司的企业预算和计划管理控制理论也由此开始逐步得到发展和基本形成。
（1）全面预算管理与战略紧密结合方面
Kaplan和Norton(2004)共同为我们创造了一种以企业为基础的利用平衡预算记分卡，在平衡预算记分卡的基础上，通过运用平衡预算记分卡将整个公司的预算和企业战略及其财务指标等密切关联了起来，让整个企业的预算能够可以更好地适应新的市场经济环境,建立了Kaplan预算模式，[3]提出了该怎样把企业战略融入到平衡积分卡中，表明了平衡记分卡理论的成熟。Mkara.covaleski(2007)提出全面预算管理的方法相对比较其他各种传统的预算管理模型来说有着极其明显的不同：前者采取的预算管理方法是以企业战略目标定位为导向、以企业战略目标定位为基础和出发点的一种预算管理模型，然而后者却主要被仅仅局限在费用预算或者企业成本预算上面。[4]peter rausch(2015)等运用案例分析研究表明：由于企业各个领导组织机构以及各职能部门之间的利益冲突，很快就会有可能直接影响到预算目标的正确制订和实现生产造成了不可忽视的影响。
2全面预算管理概述
2.1全面预算管理相关概念及特征
2.1.1全面预算管理相关概念
全面预算管理是企业领导层针对企业的发展战略目标，对完成目标所需的各项工作进行合理的量化预测，预测结果直观表现为数值的形式，并采取控制监督的战略管理方法。其管理是围绕公司的现金流量，以实现公司日常运行的目标作为编制的起点，通过对绩效评价、人力资源、资金等各个方面进行合理配置与成本控制等一系列手段来完善公司企业标准化的管理，并通过编制公司财务预算报表，反映公司未来的生产运行经营成果及其财务情况。其对于在预算年度内的运作、投资、财务活动进行合理安排，建立出相对完善的预算管理体系，旨在实现价值最大化。
2.1.2全面预算管理的特征
全面预算管理的特征与其概念紧密相连，具体总结为以下三个方面：
一是全面性。即全员、全程、全局。因为它不仅仅包括了财务工作者，还直接关系到企业的各个主要业务机构、各个环节，需要所有的岗位工作人员都能够共同配合参与到管理工作中来，相互配合、通力协助，要求一个企业不仅只关注于财务预算和其他业务工作的预算，还要直接关系到资本预算等其他方面的预算。全面预算管理的整体性主要表现在一个企业的整个经济组织和活动中。
二是战略性。其需要依据的是企业整体的发展经济战略目标，二者是相辅相成的，更是不可分割的，与企业的整体发展经济战略目标相分离的预算管理是根本无用的，通过开展全面的企业预算管理，将企业的发展战略目标进行整体计划，逐级分解，然后转化为具体的预算目标，随市场变化调整战略。
三是系统性。预算管理在每一个部门都不是孤立地存在的，每个部门的工作内容紧密相关，要与其他部门共同协作，若其中一个没有落实原定计划，那么就会直接影响到其他部门预算指标完成的情况，这是预算管理的横向系统化。整个预算编制、实施、控制、调整、考核与激励等各个环节都联系成一个整体，各个环节之间相互关联、相互配合，有效地提高了全面预算管理的刚性，这充分体现了预算管理的一种纵向系统化。
2.2全面预算管理的内容
企业的全面预算管理从其预算的具体内容上来看，主要包含了企业的经营预算、投资预算以及企业财务预算。
（1）经营预算也就是所谓的业务性预算，一般泛指在公司预算的期间内，和其他业务间存在关系的预算。经营管理预算编制从产品销售预算编制开始，以此为基础安排公司全年生产任务，并对期间发生的费用进行预算，达到提高经济效益和资源配置合理性的目标。
（2）投资预算即一个企业的主要资本性项目支出预算，广义泛指在企业项目建设投资的进行过程中，对资本性支出以及经营管理活动的预算，其贯穿在企业的战略规划、评估、投融资等各个方面。投资预算的主要目标旨在有效推动企业的生存与发展，预算范围涵盖长期股权等投资项目预算、投资预期收益及资产合理配置等预算。其投资支出主要依赖于以后预算期的经营收入。投资活动虽然不能够起到立竿见影的效果，但其对经济产生的影响却是不可逆的。
（3）财务预算主要是指在规定的预算期间，能够准确地揭示出一个企业未来的财务活动、管理成果、财务情况、现金流量等价值指标所具有的各方面预算，通常根据其经营预算和股权投资预算等因素来编制，主要涉及资产负债、利润、现金流量和财务情况等多个方面。财务预算从资源价值的角度展示出预算期内在经营或者投资中所做出的预算结果，它的资料和信息也来源于经营和投资预算，并在这三项预算中占据主导性地位。
3 L企业全面预算管理的现状分析...........................17
3.1 L企业基本情况..................................17
3.1.1企业概况.................................17
3.1.2企业组织结构..................................17
4 L企业全面预算管理存在的问题及成因...........................36
4.1全面预算管理存在的问题.....................................36
4.1.1预算与企业战略结合不紧密.......................................36
4.1.2预算管理组织职责权限不完善..................................37
5 L企业全面预算管理改进措施.............................................43
5.1将企业战略与全面预算有机结合..............................43
5.2健全企业全面预算管理组织..................................44
5 L企业全面预算管理改进措施
5.1将企业战略与全面预算有机结合
L企业作为国有军工企业，承担着国家赋予的经济与社会责任，因而它的企业战略方向一般与国家和社会的发展方向相同，与其他企业相比，在制定企业战略时会更多的考虑到其所肩负的社会责任。除了考虑国家的宏观政策以外，L企业更应该理性分析当前行业状况，紧跟行业发展步伐，科学制定前进方向。
传统的全面预算管理制度往往仅是针对财务目标进行预算和控制，而往往忽视了非财务指标，这种预算体系已无法保证企业长期战略目标的实现。全面预算管理的目标应当依托于企业的战略发展，两者之间的关系应该是互相依托、相互影响，相辅相成的。将预算管理目标和企业战略相结合是L企业当前预算管理的前提，在制定科学发展战略的基础上，应该形成未来三到五年的企业发展规划，并对其进行专业的评估，然后制定最终预算目标。具体是依据公司发展规划，将L企业的战略目标分解至集团、分子公司和部门等几个层面上的预算管理目标。在预算编制过程中，预算管理人员应加强理解预算管理对企业战略规划和对集团发展的重要意义，这样才能保证全面预算管理目标以企业战略发展导向为根本。
战略预算管理体系整体构建如图5-1所示。
6研究结论与展望
6.1研究结论
全面预算管理是一种行之有效的企业管理工具，已经被大多国有企业所推行，全面预算管理水平的提升对国有企业的可持续发展起到至关重要的作用。L企业目前已推行全面预算管理工作多年，已取得初步成效，但也存在待改进工作。在分析L企业全面预算管理现状的同时，提出L企业在实施全面预算管理过程中的不足之处，主要包含L企业预算与企业战略结合不紧密、预算管理组织职责权限不完善、预算执行不到位且管理手段落后、预算考核机制不健全、预算忽略事前控制环节、全面预算管理信息化程度低等问题。
针对上述问题，笔者通过分析全面预算管理的相关理论，提出了自己的针对性改进建议。首先完善了预算战略管理体系，引入平衡计分卡，把企业战略于全面预算管理相结合；其次，健全企业全面预算管理组织；再次，完善预算执行管理措施，实施预算执行的责任分解，加强预算执行情况的监督并改进预算执行程序；同时优化企业预算管理的考核与激励机制；然后，优化预算控制与分析；最后，通过建立全面预算管理ERP系统来提高L企业预算编制效率。
参考文献（略）