本文是一篇管理学论文，本文以调查问卷和访谈形式激励P银行员工对绩效管理的看法，通过在绩效管理流程中分析总结出4个共性问题：绩效管理过分强调以业绩为核心，绩效考核不规范，战略支撑不落地；指标评价不完善，业绩分配关系不合理；
1绪论
1.1研究背景及意义
1.1.1研究背景
2020年的新冠肺炎疫情影响一直挥之不去，全球经济复苏速度放缓，国际地缘冲突使得全球资本市场全线杀跌，经济增速放缓使得银行业的发展速度也减慢。2021年我国金融业机构总资产为381.95万亿元，其中银行业总资产占比超过90%，同比增速比行业稍缓，总体而言发展增速平稳，银行业在整个金融机构中处于极其重要的一个位置，在经营业绩方面也是拥有不凡的成果。2020年1月，银保监会发布《关于推动银行业和保险业高质量发展的指导意见》中对金融业提出了更高的要求：在2025年时，金融机构的种类须更加丰富，建立多元化的、覆盖率高、功能区别的行业局面。非银金融机构的规模扩大一定程度上使得银行业竞争更加激烈，同时也对银行业提出更高要求。银行对社会的贡献尤其是在优化融资结构方面起到重要作用，银行业起着“压舱石”和“稳定器”的作用。在风险抵补能力充足的情况下，银行要更加注重做实利润，让利实体经济，尤其是中小企业，降低中小企业的融资成本，以促进经济平稳发展。常规体系中银行的主营业务是吸收存款与发放贷款，利润也源于两者之间的利差，而经济增速放缓、行业内竞争加剧，监管部门的要求提高，这一切都迫使银行业需要“开源”也就是扩大业务本身的同时，也要“节流”也就是建立精准且高效能的绩效管理体系。
人才是强企之根本，兴业之大计，是一个行业的核心竞争力。“人员”研究归属人力资源范畴，而绩效管理又属于人力资源的重要组成部分。企业通过建立高效的绩效管理体系，可有效地建设高素质人才队伍，亦可增强队伍的工作积极性、能动性，员工也更愿意发挥自己的才能。那些不注重绩效管理的企业，会使得人才过度外流，造成人才短缺局面，终将影响企业的正常发展，导致企业的竞争力日趋下降。优质人才向企业的不断流入是推动企业发展的前提，行之有效的绩效管理体系为留住企业的栋梁之才提供了保障支持。合理的绩效管理可形成激励与约束的良性循环链，同时也加快了科学管理的发展进程。
1.2国内外研究现状
1.2.1国外研究现状
由于国外经济发展先于国内，管理理论比较完善，绩效管理隶属于管理理论，所以国外对绩效管理理论研究得比较早，从绩效管理的时间脉络进行分析，可分为三个阶段。
第一个阶段，开始于17世纪，1694年世界上最早的股份制银行是在英国伦敦创办的英格兰银行。欧洲银行业在运营方面比较成熟和完善，强调标准化管理，有效提升服务效率，要求银行设置工作标准手册和员工守则等管理制度，把银行内部职能部门、各岗位和各项事务的工作流程、职责要求、行为规范等规范化，目的就是设定职能标准，支持分权管理，实现绩效管理与业务管理的最佳结合。Cascio（卡西欧）提出银行在制定绩效考核时要结合员工的工作岗位，灵活地转变管理思维，注重管理绩效在管理学中的地位。
第二个阶段，18世纪工业革命开始后，银行管理开始注重付出与回报，考核的效果与效率受到重视。1911年美国会计师哈瑞设计标准成本制度，20世纪初斯图尔特（Stewart）首次提出经济增加值概念，本质上是业绩评价中财务指标的一次创新，可以解决绩效管理的“2/3”的问题，强调财务指标在管理学中的重要地位，保证经营管理的正常运营。
第三个阶段是第二次世界大战20世纪40年代以来，随着欧洲金融监管政策的加强、经济全球化的发展加快和现代信息技术在金融领域的应用，由分业经营变为混业经营。为应对这些变化，商业银行在绩效管理层面更加注重对风险的防范和监控，提升精细化水平。绩效管理更加重视综合水平的考察，建立财务指标和非财务指标相结合的银行相关体系，克劳斯（Cross）在1988年提出指标建立应遵循SMART原则，不以经济增长率为唯一导向；Wiliam（1995）提出在银行绩效管理中放弃财务指标为核心的建立，强调非财务指标的重要地位，双指标的有机结合达到平衡才能达到更好的效果。FrancoSantos M（2018）提出以英国的银行为研究对象，考察员工在绩效管理中的参与度可有效改善员工工作的积极性。
2相关概念及理论基础
2.1相关概念
2.1.1绩效的概念
绩效是组织中个人（群体）特定时间内的可描述的工作行为和可衡量的工作结果，以及组织结合个人（群体）在过去工作中的素质和能力，指导其改进完善，从而预计该人（群体）在未来特定时间内所能取得的工作成效的总和。绩效具有以下特点。多因性：指绩效的优劣取决于多个因素的影响，包括外部的环境、机遇，个人的智商、情商和所拥有的技能和知识结构，以及企业的激励因素；多维性：指绩效的优劣应从多个方面、多个角度去分析，才能取得比较合理的、客观的、科学性的结果；动态性：指绩效会随着时间、员工职位情况的变化而变化。
2.1.2绩效管理的概念
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理的核心是绩效评价和激励管理，绩效评价是企业实施激励管理的重要依据，激励管理是促进企业绩效提升的重要手段。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。
绩效管理不是静止的结果呈现，而是动态的过程呈现，也就是说绩效管理是有一定流程的，它包含了几个环节，即计划的制定、绩效辅导、绩效考核及绩效结果应用。
第一个阶段是绩效计划的制定，首先是设定目标，员工的目标制定要遵循SMART原则，S是可落地的，不能混淆的，使得员工在工作时有清晰的依据可参考；M是指可视化的，能够量化的，这样是公平、公正、透明的，有利于员工有序竞争，对部门、对公司更加信赖；A是指能够实现的，不制定过高的目标，否则会变相降低员工工作的积极性；R是相关性，是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不大；T是指绩效考核是有截止时间，是一段时间的绩效考核，过程化管理需要时间段做支持，而且不同的外界环境，目标的制定也不一样，目标需要不断调整完善。
2.2理论基础
2.2.1马斯洛需求层次理论
20世纪50年代在美国芝加哥一次以应用现代科学知识来研究人类行为的跨学科科学会议引起管理学和心理学界一番热议，会议给这次讨论的内容定义为“行为科学”，其中“马斯洛需求层次理论”引起极大的影响。亚伯拉罕马斯洛通过研究工人社会心理，对行为管理学中梅奥首先提出的“工人是社会人”的假设进行深化、拓展和补充，认为在行为管理学上“社会人”的内心的想法或者内心需求是受周围环境的影响。马斯洛需求层次理论主要有两个观点。一个观点是：人的基础需求是内在的、天生的、下意识存在的，只有尚未满足的需求能影响行为，被满足了的需求不再影响个人行为，会使人获得心理的满足感；另一个观点是人的需求是分轻重层次，由低向高的层次需求分为：生理需求、安全需求、归属和爱的需求、尊重需求和自我实现的需求，当低层次需求被满足后，才会追求更高层次需求。
当员工各种层次的需求得到满足时，员工在工作中才会更积极行动。同一种需求满足对于员工而言吸引力不一样，每个员工表现的积极性不一样。对于高级管理者而言，绩效目标要平衡好员工的需求和企业组织目标，深层次探究员工个体的需求。
2.2.2公平理论
公平理论是美国心理学家亚当斯在20世纪60年代中提出的，他认为员工工作的环境会对员工工作的积极性进行比较，员工会把自己的付出和所得与其他员工比较，会产生负面情绪。这其实涉及绩效管理的公平性的探讨，员工在工作环境中会考虑“其他员工、制度和自我”，内心进行横向比较自己其他员工的付出和报酬是怎样的，以时间为维度纵向比较自己与过去的状况。绩效管理涉及公平性的问题，要遵循公平的原则，同时员工对报酬是敏感的，他们以期在工作中获得更高报酬，最后员工离职不单纯是对报酬的不满意，还会产生强烈的不公平感，这需要人力资源部门需要在制定绩效指标时更加公平、透明，更多考虑到员工的主观感受，维持企业的长期稳定。
3 P银行绩效管理现状·····················11
3.1 P银行简介····································11
3.2 P银行股权结构及业务介绍····························11
3.3 P银行经营环境分析···································12
4 P银行绩效管理存在的问题分析······················15
4.1 P银行绩效管理的调查问卷··························15
4.1.1问卷设计·······························15
4.1.2问卷发放与回收···························15
5 P银行绩效管理优化方案··························24
5.1优化岗位考核指标，紧盯企业战略目标····························24
5.1.1分解战略目标，优化考核指标···························24
5.1.2采用多元化绩效管理方法····························26
5 P银行绩效管理优化方案
5.1优化岗位考核指标，紧盯企业战略目标
5.1.1分解战略目标，优化考核指标
指标是衡量目标的方法，是预期中希望达到的指数、规范、标准。指标体系是指若干个反映银行经济学现象总体数量特征的相对独立又相互关联的统计指标所组成的有机整体，也称为指标库。绩效指标是按照自上而下的原则，将银行的战略目标分解到各个岗位的员工身上，因此绩效考核指标体系的合理设计，是有效地组织绩效考评、实现绩效管理目标和要求的重要前提和基本保障。指标可通过战略目标进行分解，确定银行考核指标体系以及每个指标的定义，通过外围系统完成数据采集，通过绩效考核系统进行指标数据的运算和统计，得到每个指标的指标值，同时在每年的战略过程中，不断完善指标体系，丰富指标库。
2021年，实体经济下滑，银行业以服务实体经济为己任，P银行的发展战略始终围绕国家区域发展重大目标而制定，科学规划金融资源布局，精准发力，以点带面，持续加大对实体经济重点领域和薄弱环节的金融支持。P银行坚守服务实体经济、服务国民生计的初心使命，聚焦产业结构转型升级、国家对外开放、民营企业发展等重点领域，提供全方位的综合金融服务。P银行在中国时代发展的背景下，结合自身的经营规模、发展阶段，以及外部经营环境的深刻分析，极力发挥自身的独特优势。主要措施如下：增加自身竞争力、在增强风险抵补能力状态下，更好地在零售业务利润上实现增长；聚焦重点行业，加快推动生态模式升级；FICC引领、成为金融同业领军服务商、最具特色的理财平台。银行董事长2022年在公司业绩发布会上曾公开表示，P银行接下来的突围将围绕“智能银行3.0”及“公私联动齐发力”两个方向展开。
6 P银行绩效管理优化保障措施及结论
6.1 P银行绩效管理优化保障措施
6.1.1计划保障
凡事预则立，不预则废。战略目标对于公司管理来说是第一步，管理方法的制定要以企业战略为基础，所以，P银行下各分支行应以总行战略目标为纲，制定各部门的任务指导计划，明细到各岗位的工作具体职责。与此同时，提升P银行各员工的战略意识，培养员工战略思维对待工作，不断增强战略定力。通过日常的培训会议，使员工将自身工作与企业战略目标有效结合在一起，让管理更加精细、多元、安全性更高，积极转变当前遇到的困境，为改革提供战略支持。
6.1.2强化组织
保障P银行绩效管理的顺利开展首先要有组织的保障，绩效管理是支撑企业战略目标落地的最有效工具，各部门、各机构、各条线管理者进行经营管理的总抓手，各业务条线部门、各支行和科技部门都应参与到绩效管理体系的建设与运营中，通过考核更好地支持各业务条线的管理与分支行的业务发展。因此，商业银行应组建“一纵一横”的绩效管理团队。“一纵”，就是由董事长亲自领导负责绩效管理，人力资源部主管，各业务条线部门配合，基层支行设立绩效考核专员，真正做到从上到下将绩效管理作为战略性工作，传导至每一位员工，以此为达成组织目标保驾护航。“一横”，就是由各条线部门设立的绩效考核专员，切实将考核思路、绩效思维贯穿于支行的业务经营过程中。
参考文献（略）