本文是一篇管理学论文，本文通过平衡计分卡将建行SN分行的战略目标分解到财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，通过四个维度的指标展现能够更加全面的反映建行SN分行的业绩情况。
1 绪论
1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
目前，我国经济正处于稳步增长的阶段，金融开放、移动支付的兴起以及互联网金融的发展，使得银行业竞争加剧。现在的银行业已经不像以前那样，供不应求，拥有更大的话语权，人们对金融产品的选择也越来越多，银行成了买方市场。我国金融市场上有很多优秀的同行，如果不思进取，很容易被淘汰。与此同时，疫情过后，大量企业面临经营困难，经营压力直接传导至银行，具体表现为银行存款明显下降，不良贷款上升，部分地区尤其如此。无论是外部环境还是内部发展，都要求银行业进行变革与创新，但无论银行如何变革与创新，最终都离不开人才战略，包括激发员工内在的动力、打破“大锅饭”现象、加强员工绩效管理等。
建立一套科学的绩效管理方法，有利于激发银行活力、增强市场竞争力、增强风险控制能力、引导资源合理配置等，是实现银行战略目标的有力手段。同时，银行的绩效管理水平也反映了商业银行的经营能力和管理能力。然而，对于绩效是什么、目标与战略的关系、绩效指标应该如何设置、绩效管理实施的关键，多数绩效管理主体和被考核者都只有模糊不清的概念，从而导致绩效管理走入误区。因此，本文从绩效管理入手，对建行SN分行绩效管理现状进行分析，并提出优化建议，以希望能够改善目前存在的问题与不足。
1.2 研究现状
1.2.1 国外研究现状
（1）绩效管理的相关研究
国外企业起步早、发展快，绩效管理从产生到发展再到成熟，形成了一套完整的理论。绩效管理对企业战略目标的完成，对企业员工积极性的刺激等都起着重要的作用。
Clinton O.Longenecker和Laurence S.Fink（2001）指出绩效管理不但有益于组织的发展，而且还能提升企业管理者的领导和沟通能力、员工的执行能力[1]。Handan Ertas（2014）指出，想要将企业的战略转化为成果，绩效管理起着关键的作用。通过建立科学的绩效管理，能有效地提升员工的生产力，进而提升部门的业绩和质效[2]。Jared Douglas（2020）指出，企业管理者按照绩效周期完成目标设定、自我审查、管理人审查、绩效谈话四个环节，企业的组织目标就能得到有效的执行[3]。Dutta Debolina和Kumar Kunal Kamal（2021）等认为绩效的激励和职务的晋升对员工的积极性起着重要的作用，因此在绩效管理中对这两个方面的实施显得异常的重要[4]。
（2）商业银行绩效管理的相关研究
国外对商业银行的绩效管理研究开始于20世纪70年代，在这个时期商业银行监管机构因为欧美国家经济蓬勃的发展而放松了对银行的监管，导致很多商业银行重数量而轻质量。西方很多学者认识到长此以往对商业银行的发展将产生不利，因此需要建立一个科学合理的评价方法来对商业银行的经营成效进行合理的评价。
Grady （1996）提出企业的经营战略目标需要应用在绩效管理过程中，并提出战略目标作为企业的长期目标，需要层层传达到每一位员工，这样才能更好地实现企业的经营管理需求及达成业绩目标。WillaD•Miller（1995）认为商业银行的绩效考核应同时兼顾财务指标和非财务指标，进而提出了10P评估法以全面对商业银行的经营情况进行考核[5]。
2 绩效管理相关概念及理论
2.1 绩效管理相关概念
2.1.1 绩效的概念
不同科学领域对绩效的解释不同，得出的结果也不尽相同：
（1）从管理学角度：绩效是组织在各个层级上的目标实现，进而在一段时间后得到自己想要的结果。当一个组织的目标按照一定的模式分解到每个员工的身上后，只要每个人都达到了自身的目标，则这个组织的目标就会达到，组织的绩效也能实现。但是如果是组织的战略出现问题，就有可能会因为个人业绩指标的达成而导致组织的失败。
（2）从经济学角度：组织的绩效和员工的薪酬是“等价交换”的，只有员工实现了组织的绩效，组织才能给予员工薪酬。而这种“等价交换”原则，也是市场经济运行的根本准则。
（3）从社会学的角度：每一个社会成员在这个社会都有自己的角色，只有自己将自己的角色扮演好，才能受惠于社会上其他人创造的价值与绩效。因此，作为社会的一员，每个人都有责任出色地完成自己的工作。
目前关于绩效的定义主要有以下三种观点：一是认为绩效为结果，二是绩效为行为，三是不再把绩效视为历史反映，而是强调员工潜能与绩效之间的关系，重视员工素质和未来发展，而笔者更认可第三种观点。
2.2 绩效管理相关理论
2.2.1 目标管理
目标管理是一种把个人需求和组织目标有机地整合在一起的民主、自我控制的管理体系。在这种体系下，上下级关系是平等、尊重、依赖和相互支持的，而下级在此过程中则是自觉、自主和自治的。该体系把企业的整体任务分解成具体的流程，然后再把这些任务转换成每个部门和每个人的任务。在目标分解的过程中，权力、责任、利益都是清晰的，并且是对等的。只有当每一位员工都达到了各自的小目标时，整个企业的目标才可能实现。
目标管理的特点：（1）目标管理的任务明确。目标管理可以让组织的各个层面的管理者和成员对组织的总体目标、组织结构、组织的分工和协作以及组织的工作有一个清晰的认识；也使管理者明白，要实现目标就必须赋予下属相应的权利，而非独揽大权
（2）目标管理是一种自我管理的方式。它可以引导组织中的人进行自我管理，在目标管理的实施过程中，组织的成员们不再仅仅是完成任务、指令，更重要的是需要选择自己的方式去完成任务目标。因此，目标管理可以说是一种自我管理的方式，也是一种以人为中心的管理模式的实验。（3）目标管理需要对过程的控制有效。它并不仅仅是把目标进行简单的分解，而是需要在目标管理的过程中经常检查目标，对照目标，一旦目标出现问题，就需要立即改正。
目标管理的缺点：（1）强调短期目标。大部分的目标管理的目标都是短期的，短期的目标更具体且容易分解，而长期的目标却更抽象、难以分解；因此，在这一过程中，企业往往只关注于短期的目标，而忽视了长期的目标。如果这种观念渗透到组织的各个方面，并影响到组织的成员的思想和行为，将不利于组织的长期发展。（2）目标设置困难。有时候组织的目标只能定性地描述，虽然我们想要达到定量的目的，但是在实践中却很难做到。比如组织的后台部门是否为组织其他成员提供了有效的服务，虽然可以用一些量化指标来衡量，但是即使完成了这些量化指标，就一定能得出“后台部门已经有效地服务了其他组织成员”的结论吗？（3）缺乏弹性。目标管理执行过程中目标一旦确定就不能再进行改变了，一旦一个点的目标做了改变，那么整个组织将可能发生混乱。正因为目标管理缺乏弹性，进而有可能导致组织无法应对瞬息万变的外部环境。
3 建行SN分行经营现状及绩效管理现状 ................................. 17
3.1 建行SN分行简介及现状分析 .........................17
173.1.1经营现状 ...................... 17
3.1.2组织现状 ............................ 18
4 建行SN分行绩效管理存在的问题及成因分析 ........................... 29
4.1 绩效管理存在的问题 ........................................... 29
4.1.1 绩效计划存在的问题 ........................................ 29
4.1.2 绩效执行存在的问题 ........................................ 31
5 基于平衡计分卡的建行SN分行绩效管理优化 ........................... 40
5.1 应用平衡计分卡的设计原则及思路 .............................. 40
5.1.1 设计原则 .................................................. 40
5.1.2 设计思路 ................................................ 41
6 平衡计分卡实施要点及绩效管理优化保障措施制定
6.1 平衡计分卡实施要点
（1）紧紧围绕战略目标：平衡计分卡的逻辑起点与核心就是企业的战略，它体现了企业的战略导向。它将企业的战略分解到财务、客户、内部运营与学习成长各个维度中，各个维度都有相应的考核指标、各个考核指标又设置了相应的权重，最终可以引导企业所有机构及人员朝着同一目标而奋进，也只有当大家的意识通过平衡计分卡统一后，企业的战略目标才能最终达成。
（2）科学合理的指标设置：在指标的设置过程中，需要采用科学的方法设置指标，不宜过多，过多的指标将导致员工注意力分散，也不宜过少，过少的指标不能全面的反映企业的发展状况。指标在制定的过程中应该充分契合企业的战略目标，将指标分解到各个机构、各个人员。指标设置的过程中，上下级应该充分沟通，避免指标的一刀切及面面俱到。
7 结论与展望
7.1 研究结论
（1）建行SN分行原有的绩效管理体系在绩效计划、绩效执行、绩效结果应用、绩效反馈四个方面都存在不足。通过此次优化研究，可以解决绩效指标的制定与战略不符、绩效指标设置不合理、绩效执行的过程缺乏沟通、绩效考核的结果应用单一、绩效考核未得到有效、全面的反馈等问题，从而真正的把建行SN分行战略发展与绩效管理结合起来。
（2）应用平衡计分卡能有效达成财务指标与非财务指标的平衡、长远目标与当下目标的平衡、结果与出发点之间的平衡、组织内外部的平衡、先后指标的平衡。本文通过平衡计分卡将建行SN分行的战略目标分解到财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，通过四个维度的指标展现能够更加全面的反映建行SN分行的业绩情况。
（3）使用层次分析法能够提高绩效评价的准确性。在建行SN分行绩效管理优化的探索中，采用层次分析法对各个维度的各项指标权重进行确认。首先层次分析法能够更加科学、客观的确认各个指标的权重，能让结果更加的准确，更加具有参考意义，有助于建行SN分行绩效评价体系准确度提升。其次，从层次分析法确定的指标权重来看，财务维度仍然是最重要的一项，其占比达到了51.55%，其次是客户维度27.71%，再次是内部运营12.51%，最后是学习与成长8.23%。
参考文献（略）