本文是一篇管理学论文，本文提出了以“KPI+KSF”绩效考核法为核心的绩效管理优化方案，旨在建立精细化、多元化的绩效管理制度，提高A公司资源转化效率、绩效管理水平及行业竞争力，实现企业绩效分配、员工业绩、发展战略三者的匹配协调。
第一章 绪论
第一节 研究背景和意义
机械制造业作为我国国民经济的压舱石，其行业韧性为稳定宏观经济的增长提供了强有力的支持。近年来，大量机械制造企业开始参与国际市场竞争，我国的机械制造产业初步实现了蓬勃发展的态势。但是，日益复杂的国际经济以及地缘政治形势，加速了国际机械制造产业竞争格局的深刻调整，对我国制造类企业的经营管理提出了更高的要求。
机械制造属于传统的劳动密集型产业，活劳动成本在企业的整体支出中占有较大比重，企业人力资源结构复杂，管理难度大，不同岗位及部门对于员工专业性和技术性的要求不一而足，需要企业有针对性的进行绩效管理[1]。高新技术企业属于智力和资本密集的高收益企业，是企业科研能力发展到一定高度的产物，这类企业的生产经营活动往往需要投入大量的资金和科技人才，具有高成长性、高收益性以及高风险性的行业特点[2]。制造类高新技术企业的绩效管理有别于传统劳动密集型企业，除了关注企业的盈利能力以外，创新绩效同样推动着企业整体业绩的提升，除了与企业研发及转化能力息息相关以外，还与企业风险控制能力和各项激励措施联系密切[3]。虽然大量享有国际声誉的外国企业在绩效管理方面积累了丰硕的成果，但是本土企业对其经验的借鉴并没有取得应有的效果，尤其是机械制造企业的绩效管理仍然处于相对落后的发展阶段，逐渐难以适应多元化、高效率的管理需求。
第二节 国内外研究现状
一、国外文献综述
国外有关绩效管理方面的研究起源于上世纪初，漫长的探索过程积累了丰硕的理论成果和实践经验。最近的研究结果在呼吁关注绩效管理全面性与整体性的同时，强调绩效管理的发展性。Marc等人指出绩效管理是通过不断适应动态变化的运营环境，通过使用绩效评价来管理和改进组织绩效的闭环过程，定期的绩效评估是辅助绩效管理能够达到预期效果实现组织目标的工具，为了更好的适应企业运营环境的变化，实践更加包容开放的绩效管理才能真正的创建适合未来的组织[6]。Sales指出从战略层面到运营层面绩效管理都是以协调各部分组件协同工作的整体，绩效管理的有效性取决于系统内部所有组成部分的集成运行而非某个控制单元，即绩效管理结构越完整越能发挥其作用，以绩效评估为特征的传统绩效管理系统正在逐步发展为更全面的管理模式[7]。Striteska等人的研究指出新型的绩效管理体系应该能够在财务或非财务、长期与短期、前瞻与后视等内外部绩效衡量指标之间寻求更大的平衡，帮助企业快速适应新环境，提高决策质量并能够激励员工实现企业的战略目标[8]。
（一）绩效计划环节
Zou和Bai提出企业的目标是涉及各个部门具有多元化特征的，但是只有一个战略目标，企业想要适应瞬息万变的客观环境必须具备规划出具有前瞻性和预见性战略目标的能力[9]。Donkor等人指出虽然企业的发展战略将组织政策的目标和行动顺序凝聚为一个整体，但是精心设计的长期计划才是组织赖以生存的根本，它不仅为协调业务行为和组织决策提供控制系统，还为绩效评估打下了基础[10]。Song认为企业的愿景和战略目标需要借助科学有效的绩效管理工具细化为具体的绩效评价指标，从而与普通员工的具体工作紧密结合，这样既有助于加强企业战略的执行力和对战略目标的掌控力，又能提高员工的工作积极性[11]。
第二章 相关概念与理论基础
第一节 绩效管理体系的概念
从上个世纪早期制造起源开始，管理学科一直致力于如何准确的定义绩效。从最初简单使用生产效率等数量概念到逐步发展为涉及运营管理、政策、可持续发展以及社会责任等诸多领域的综合性概念，绩效的内涵伴随着社会经济的发展不断丰富[32]。企业想要在日新月异的经贸环境中生存和发展，就需要不断学习如何合理高效的从个人和组织层面对现有资源进行开发，提高企业的整体绩效。因此，绩效管理逐渐演变为战略人力资源管理的重要核心之一，逐渐具备了系统化、精细化和人性化的职能[33]。
绩效管理是为了促进企业整体战略目标的实现，使用一系列系统的方法对个人、组织和企业整体的绩效进行管理的过程，其有效性极大的受到系统内部各构成元素的影响，只有当各元素都能保持有序的循环时，企业整体绩效的螺旋上升态势才能有效得以维持[34]。通常而言，完整的绩效管理体系应该包含绩效计划、绩效沟通和辅导以及绩效考核与反馈三个环节的内容，企业在绩效计划环节应该从宏观角度将企业的发展战略逐步明确为系统化、协调化的具体绩效目标，使之构成层层关联、相互依托的战略性绩效目标体系；绩效沟通与辅导环节则是对阶段性绩效目标达成情况的复盘，旨在帮助员工意识到自身的不足并采取相应的措施进行完善，需要充分发挥管理层员工的支持与协调作用；而绩效考核则是员工对目标实现贡献程度的客观性评价并通过绩效反馈的方式向员工进行传达，除了帮助考核双方就评价结果取得一致性意见以外还可以对下一个考核周期的目标进行规划[35]。如下图2-1所示：
第二节 绩效管理方法
一、关键绩效指标法
关键绩效指标（KPI）是企业根据自身战略发展目标，对有助于目标实现的关键要素进行整合，得出的一系列具有实践指导意义、可用于对员工进行绩效评价的指标[37]。关键绩效指标法的本质是以绩效评估的方式对企业战略目标的制定、规划和实施进行补充，绩效计划是对企业战略目标的定义，依据计划实施状态对目标路径进行校正，并最终借助绩效考核手段对实施效果进行评价[38]。
关键绩效指标法具备的首要优势是立足于战略高度对企业的发展目标进行分解，从中挑选出企业级、部门级和员工级关键绩效指标，有助于在企业内部保持目标的一致性；其次，通过对关键绩效指标的定期审查，企业的经营者可以依据内外部环境的动态变化及时对企业的长期发展目标进行调整，有助于企业的可持续发展；最后，企业内部保持目标的一致性也使得员工与组织成为利益共同体，在企业内部形成强大的向心力，极大推动了企业发展目标的达成[39]。
制定KPI的具体步骤为：
（一）分析工作流程，设置KPI计划。在企业中，部门或个人的工作往往都将涉及多个任务对象，管理者需要立足于战略高度结合市场发展趋势与企业内部结构，对处于工作流程中上下级任务对象的相关工作进行梳理，随后由总经理或部门负责人编制考核计划并明确考核任务的步骤。
（二）设定考核标准。根据在梳理后的工作流程中整理出各类绩效指标，从中择取出关键绩效指标，对定性和定量指标制定出相应的公司级、部门级以及岗位级考核标准。
（三）审核并完善关键绩效指标。主要审核所有拟定的标准是否具有准确性以及可操作性，根据指标的影响力与重要性合理赋予权重。
第三章 A公司概况及绩效管理体系 ............................ 11
第一节 公司概况 ...................................... 11
一、行业背景 ......................................... 11
二、组织结构 ................................... 11
第四章 A公司绩效管理体系存在的问题及成因.......................17
第一节 A公司绩效管理体系调查.............................. 17
一、问卷调查 ............................... 17
二、访谈调研 .................................. 18
第五章 A公司绩效管理体系优化 .....................................27
第一节 设计思路与优化建议 ....................................... 27
一、设计思路 ................................... 27
二、优化建议 ........................... 28
第五章 A公司绩效管理体系优化
第一节 设计思路与优化建议
一、设计思路
为确保绩效管理体系能够有效实施，根据公司实际情况，确定了如图5-1所示的A公司绩效管理体系优化思路，从绩效计划、绩效沟通与辅导以及绩效考核三个环节对现行绩效管理体系进行优化，并在制度、文化和技术层面提供相应的保障措施。
该设计思路主要遵循的设计原则如下：
（一）民主性原则：是获得员工支持建立管理权威的第一步。企业绩效管理想要获得成功，必须提高员工参与绩效管理工作的数量与质量，在企业内部创造良好的沟通环境，使得不同层级、部门之间的各项工作交流能够顺畅进行，而同事间、层级间的意见交流有助于强化组织的协调性，开拓管理视野。
（二）公正性原则：是保障绩效管理一系列复杂工作的基础。管理者应该重视信息披露的时效性，最大程度上保障员工对绩效管理体系中各个环节的知情权，在公司内部建立良好的沟通氛围，全过程强化员工对绩效管理工作的监督，对不公平现象采取零容忍态度。
（三）目标导向性原则：确保绩效管理真正为企业提高经营业绩而服务。通过绩效考核手段自上而下地传达企业的战略目标，始终保持员工个人目标、部门经营目标以及企业发展战略在内容与方向上的一致性，同时兼顾关联岗位的目标衔接性，紧随企业内外部环境的变化趋势对绩效考核指标进行即时性调整。
第六章 结论与展望
本文以洛阳市某油化管道制造行业高新技术企业——A公司为研究对象，针对该公司人员结构复杂、流动性大造成的绩效管理中单一绩效考核法难以匹配于多元化绩效分配目标的问题，提出了以“KPI+KSF”绩效考核法为核心的绩效管理优化方案，旨在建立精细化、多元化的绩效管理制度，提高A公司资源转化效率、绩效管理水平及行业竞争力，实现企业绩效分配、员工业绩、发展战略三者的匹配协调。主要研究结论概括如下：
（一）调研了A公司绩效管理现状，阐明了该公司绩效管理考核方法、指标设计、目标体系、沟通反馈方面问题的成因。在考核方法和指标设计方面，现行绩效管理方案缺乏各层级员工绩效考核指标的差异化设计、考核指标的合理赋值；在目标体系设计方面，该公司的绩效管理目标体系与各层级员工的个人绩效考核目标缺乏统一性和科学性，绩效管理计划与公司发展战略目标不匹配；在沟通反馈机制方面，没有建立正式或非正式的沟通渠道，缺少可供备案的绩效沟通信息。
（二）针对上述问题，本文采取了以“KPI+KSF”的绩效考核法对A公司现行绩效管理方案进行优化。KPI绩效考核指标旨在保障绩效管理的规范性与约束性，而KSF考核指标则意在强化绩效管理的激励性与成长性，对不同部门、层级员工绩效考核指标的筛选遵循“SMART”原则，然后通过层次分析法（AHP）对选定的指标进行赋值；全体员工都将参与绩效计划的制定，运用头脑风暴法和鱼骨分析法分别从企业层、部门层以及员工层对战略发展目标进行细化，构建完善的绩效计划指标体系；建立健全多渠道绩效沟通与辅导制度，提高绩效沟通与辅导的专业性与针对性。
（三）基于上述策略，建立了一套考虑机械制造业人力资源特点的绩效管理制度，并在A公司进行了实际运行。运行结果显示：优化后的绩效管理方案可以兼顾个体胜任力与岗位职责的平衡，实现绩效与发展联动，绩效沟通与反馈顺畅，有效适应了A公司现阶段的战略发展目标及管理要求。对于同类型机械制造类企业的绩效管理优化提供了设计思路与参照。
参考文献（略）