完善内部管理努力实现经营管理机制的根本性转变
近两年来，山西省分行营业部在总、分行党委的关心和支持下，按照科学发展观的要求，认真落实总行、省行综合改革的决策部署，不断转变经营理念和经营模式，大力推进经营机制改革，全面启动包括用人制度、分配机制、市场考核等十多项机制改革措施，积极构建“机制管人、制度管事”的工作格局，以机制改革推动加快发展，以规范管理保障稳健经营，努力实现经营管理体制的根本性转变，在提升营业部核心竞争力上迈出了坚实的一步。
一、经营机制改革的分步进行山西省分行营业部作为省会中心城市行，资源的优势和竞争的特性，决定了我们必须发挥好全省改革发展排头兵的作用，这也是近两年来坚定不移地推进营业部经营机制改革，提升核心竞争力的主要动因。
（一）坚持观念先行，推进企业文化建设，有力助推机制改革企业的变革首先是一场观念的革命，思想观念的转变是看不见摸不着的，但恰恰是改革成败的关键。2003年初，长期第一代写网置身于传统经营体制下的营业部干部员工，以大行自居，不求有功，但求无过，缺乏竞争激情和危机意识，“能够守住摊子就不错了”的思想在员工中普遍存在着，甚至不少支行行长也持有这样的观点。在与营业部其他领导班子成员进行深入的沟通交流后，我们意识到：营业部竞争力问题，关键在于人的竞争力，解决好观念的问题，才能为即将进行的机制改革做好充分准备。
于是，为配合机制性改革措施的出台和实施本着“机制改革，观念先行”的工作思路，从培养员工危机意识和竞争意识入手，省分行营业部鲜明地提出以“一个精神，五个理念”，号召员工树立“生于忧患，死于安乐；慎终如始，如履薄冰”的生存理念，坚持“岗位靠竞争，无功就是过”的用人理念和“收入靠贡献，端掉大锅饭”的分配理念，谨记“精益求精，细致入微”的管理理念，秉承“改革创新，迎难而上；大刀阔斧，雷厉风行”的作风理念，充分发扬“自强不息，奋勇争先”的企业精神。
并以“一个精神，五个理念”为中心，积极构建具有营业部自身特色的企业文化体系，制作企业文化手册，建立总经理联线、总经理箴言、总经理告诫制度，通过网训宣传、内部刊物宣传、晨训咏诵、例会学习、听唱行歌等多种形式不断加强“一个精神，五个理念”的灌输、传导和交流，为即将启动的机制改革做全面的思想准备和理论准备。在此基础上，引入“鹿狼效应”和“鲶鱼效应”，全面实行第一代写网危机教育，并以管理界著名的“温水青蛙”实验，鼓励员工在危机中锻炼，在压力下奋进，不断提升工作能力、生存能力和应变能力。同时，积极建立学习型组织，树立员工终身的学习观，努力为各级管理人员和广大职工创造培训机会，变个人学习为团队学习，形成良好的学习氛围。
（二）实施危机管理，推行全员考核，全面激发员工竞争活力结合本部的危机教育，我们在全辖率先推行“271”危机管理，制定“按月考核、按季排队、年末总评、末位淘汰”的考核制度，对全辖3600 余名干部员工，包括支行行长、副行长、副行级干部、机关部门正副经理在内，按照不同序列分别进行考核。
2004年，我部通过“271”管理办法，轻松减员185人，70多名作风漂浮，不思进取，边做生意边上班的正式员工以及难于管理的“刺头”被迫买断、辞职、调离，正式员工退出问题由此得到了较好的解决。在此基础上，为解决营业部机关人浮于事问题，2004年 3～8月，营业部机关本部开展全员竞聘，先后通过四次竞聘，压缩机关冗员238人，除31人组成市场拓展部直接参与市场竞争外，其余207人全部推向支行一线，从根本上解决了机关人浮于事、效率低下、内部矛盾多的老问题。同时，不断完善后勤管理机制，实行竞聘上岗制。营业部机关改医务所为医务室，医务人员由 20 人精简为 3 人，切实达到了减员增效的目的。
（三）改革费用分配机制，把支行推向市场，市场导向引领经营发展省分行营业部根据总行提出的重构考评模式、重构指标体系、重构考评方式、重整考评秩序的精神，全面贯彻“收入靠贡献，端掉大锅饭”的分配理念，依托全面成本管理中资金转移价格的理论，率先推行市场化导向的经营绩效考核办法，提前把支行推向市场，改变过去费用分配与支行人头费挂钩的办法，根据支行经营效益和业务量进行费用计价分配，并明确提出“增人不增资、减人不减资”的分配原则，促使支行不养闲人、厉行节约，确保各个经营环节“人人创造效益、人人满负荷工作”。
考评中实施统一管理、分类指导、区别考核的办法，集中资源优势向效益行、贡献大行倾斜，推行多样化、典型化、个性化管理模式激励小行，提高每一网点的对外竞争力。基层支行在市场化考核机制的激励下，主动出击，跨辖区竞争他行资源，取得显著成绩。特别是历年绩效排名靠后的晋源支行，在地域资源继续恶化的境况下，2004 年实现了跨越式发展，由全辖23 个支行绩效考核最后一名提升到第七位。在此基础上，全辖员工实行能高能低的薪酬分配机制，实行保底工资基础上的业务计价，根据业绩拉开收入档次，使个人的劳动付出、工作成果、效益创造、责任大小、贡献程度更合理地与收入水平挂钩，多劳多得，真正体现“收入靠贡献，端掉大锅饭”的分配原则，也激励了广大员工拼搏奋进，以自身的勤奋努力不断提高自己的收入水平。
（四）创新经营模式，借鉴股份制银行机制，开创“一行两制”改革试点市场化的运行模式、灵活的经营机制是股份制银行相对于国有商业银行的最大优势。为实现市场竞争由点到面的突破，我们经过反复研究和全面考证，推出改革试点引路的竞争策略。
一方面，充分借鉴股份制商业银行管理经验，选择两个网点推行“一行两制”机制改革，培植具有业务增长爆发力的竞争型网点。营业部对试点给予费用、政策倾斜，建立联席会议和绿色通道，通过减少内部行政管理职能，实施扁平化管理模式，打破职能界限和任务划分，扩大授权等措施，重点提升单一网点的市场竞争力，实现与同业竞争中点与面的有效结合，进一步打开竞争局面。目前，两个改革试点的竞争成效已经得到全面体现，存款增量和创效能力相当于非试点分理处的5～7倍。
今年，在认真总结经验、进一步完善考核办法的同时，1月份又推出8个“一行两制”改革试点进行新机制的尝试。这些分理处的功效将相当于新建40个分理处。另一方面，开辟支行机制改革试点，对原承担票据职能的漪汾街支行重新构建，所有部门实行定岗、定编、定员、定责。按照“增人不增资，减人不减资”分配原则，在效能不减的前提下节约费用260余万元，办理业务量却比改革前增长了40％。同时，实行“专营化”统一归口管理，坚持谁营销谁受益的原则，采取“全行分散营销、票据中心集中受理、集中风险控制、集中办理贴现和转贴现”的经营模式，促进票据业务健康、持续、稳定的发展。2004年12月末，营业部办理票据贴现75亿元，完成贴现收息1.1亿元，在贴现额度与上年相同的情况下，实现收息大幅增长。
（五）加强内控外防，实行精细化管理，经受住“7.28”大案严峻考验在大力进行经营机制改革的同时，我们时刻紧绷“风险防范”这根大弦，始终把内控外防作为治行之本，强化风险防范意识，健全内控管理体系，完善制约监督机制，为全行的改革发展奠定了坚实基础。省分行营业部认真践行“精益求精，细致入微”的管理理念，从防范员工的操作风险入手，全面实施内控精细化管理。2004年初，我们集中时间和精力对全辖3000余名员工进行分层次业务培训，并在培训结束后组织面对面的考试，考核合格后持证上岗。考试不合格的员工将继续参加培训直到取得合格证。
在此基础上，我们组织全辖员工层层签订岗位责任书，明确了每个员工的岗位职责和义务，使员工清楚认识到每项业务必须做到什么，如果做不到会有什么后果和责任，从细节上对员工执行制度情况进行约束教育，有效防范了操作风险的发生。同时，按照全面、审慎的原则，集“人控、机控、制度控”三位一体，着力打造自控、互控、监控三道防线，积极构筑包括规范操作、风险评估、控制措施、监督评价等方面的全方位、全过程的风险制度体系。加快机制创新，进行流程再造，构建业务处理、监督和现金管理三大中心，进一步缩减中间环节、简化操作流程，提高工作效率，在实现业务集约化处理的同时完成核算风险的集中控制，实现管理会计核算体系建设目标，促使全行内控建设和风险管理水平不断迈上新台阶。
在此基础上，完善监督检查工作机制，进一步加强对重要岗位、重要业务、重点环节和重点人员的检查监督，重点抓好各级管理人员、监督检查人员和一线操作人员责任的落实，严格落实检查问责制和责任追究制，强化对基层支行规章制度执行情况的检查，对检查中发现的违规机构和违规责任人严肃处理，有效防范各类案件的发生。
同时，将管理“防线”前置，充分发挥经验型人才的监督作用，将退居二线的中层干部，组成“挑毛病、找差距”小组，实行半市场化运作，促使其主动为营业部的经营工作找问题、找差距，堵塞经营管理中存在的漏洞。由于采取了以上措施，使营业部的管理水平进一步提高，三、经营机制改革取得的成效经过两年的摸索，省分行营业部在机制改革中大胆尝试，在经营发展中锐意创新，收到了较为明显的成效： 一是主要竞争力指标持续攀高。截至2004 年末，全辖各项存款达到 400 亿元，比2002年末增加 75亿元；各项贷款余额达 339 亿元，比 2002年末增加54.15亿元；实现中间业务收入9717万元，比 2002 年翻一番，创历史最好水平；实现账面利润 6.24 亿元，经营利润7亿元，分别比2002年增加2.5亿元和2.28亿元。
全辖对公存款净增额、储蓄存款净增额和项目贷款净增额在全国一级分行营业部和直属分行排名中，分别比2002年提升12、7、15个位次。两年内共消化财务包袱34652万元，清收不良贷款11.03亿元，不良贷款占比比2002年下降了5.94个百分点。特别是2004年四季度，营业部对公存款、储蓄存款、同业存款首次突破年度新增 70亿元记录，新增增量大于前三年增量的总和。对公存款、储蓄存款、各项贷款净增额和中间业务收入四项主要竞争指标，均大大高于周边及同等规模省会城市行和省城同业。
二是员工观念得到根本性转变。全辖干部员工的危机感和紧迫感明显增强，改变了“熬年头”、“大树底下好乘凉”等计划经济时期的思维定式，能够正确分析自己，主动查找自身不足，实现了由被动学习到主动“充电”的转变。特别是对改革的看法发生了根本性转变，能够从公司化治理和股改上市的高度看待改革，从适应多元化、白热化市场竞争的要求投身改革，坚决拥护改革决策，认真落实改革措施，成为机制改革的有力推动者。
三是基层行综合竞争力明显提升。彻底改变按人头分配费用的“大锅饭”机制，实行市场化导向的经营绩效考核办法，把支行推向市场，促使支行不养闲人、不养懒人，人人争做贡献，人人主动营销，进一步提高了支行的经营创效水平，全辖 23 个支行绩效均较上年有了不同程度提升。特别是“一行两制”改革试点的推行，使单一网点的竞争力极大提高，有力带动了支行业务的发展。
四是内部管理水平全面提高。在机制改革的推动下，逐步实现了由人管人向机制管人的转变，并全面实施精细化管理，进一步细化和明确岗位责任，落实层层负责制，促进各专业、各部门、各经营网点都能做到业务发展与内部管理并重，大大强化了内部制度约束力和执行力。特别是“7.28”金融大案中经受住了严峻考验，再次彰显出营业部在内控管理工作中的优势，维护了我行的社会形象，在省城同业赢得美誉。
五是网点服务水平显著提高。以行风双评为契机，科学把握柜面业务运行规律，整合柜面业务，调整柜员的排班制度，优化柜面流程，并逐步在业务量大的网点推行“一班制”和“弹性工作制”。同时，全面推行星级柜员管理制，每季考评，按星级和业务量计价确定兑现收入，促进了网点服务质量的全面改善。2004年在太原市双评活动中，营业部位居 54 家参评单位第六名，在所有参评金融单位中列第一位，走在了省城的同业前列。