本文是一篇管理学论文，本文通过ASME分析法对业务处理流程进行诊断分析，发现流程中大量人工操作的低效工作方式是制约业务处理时效的重要因素；业务处理流程优化的关键点在于运用OCR识别技术取代人工清分和录入等操作；通过ESIA分析对业务处理流程进行优化设计，优化后的流程能够实现自动化处理业务，提升业务处理的效率和准确性。
第一章绪论
1.1研究背景和意义
1.1.1研究背景
“互联网+”新时代下，云计算、大数据等新型技术持续融入金融服务业，使得金融服务领域愈加向多元化发展。数字技术为金融业的高质量发展提供了新的经济增长点，构建了金融科技的创新业态和发展模式。国家“十四五”远景规划提出“进一步提高金融科技水平”，金融科技的数字化进程深刻影响了银行业，显著推动了传统金融机构转型。在宏观经济局势日益复杂、金融行业竞争日趋激烈、科技创新迅速迭代的环境下，银行业金融机构正借助高新科技手段将金融业务和运营管理数字化，对传统银行经营管理分解和重构，不断强化管理机制的效能，为顾客打造定制化的金融服务，提升现代化商业银行的核心竞争力。因此，通过数字化运营优化管理流程，以数字化赋能管理成为近年来金融机构升级转型的重点举措。
J银行作为我国六大综合性国有商业银行之一，全方位加速数字化转型升级是其培植业务全新增值点、促进金融创新性改革、深入融合数字经济高速发展格局的迫切需求，更是开启J银行数字化新征程、承接发展战略、赋能业务创新突围的关键之举。J银行金融服务中心是J银行后台业务处理管理中心，主要开展J银行流程化、规范化和专业化的集中化营运业务。J银行金融服务中心由于成立时间较短，整体的数字化运营管理水平稍显落后，与同业先进银行还存在一定差距。在其现有运营管理模式中，存在着需要耗费大量人工成本的流程，导致业务处理时效差、管理效率低下、差错风险发生概率高。作为以降本增效为营运目标的全行成本中心，J银行金融服务中心在运营管理过程中，如何通过数字化运营来优化业务处理及管理支持流程、有效管理风险，将成为它数字化转型发展的重要议题。
1.2研究思路与方法
1.2.1研究思路
本文的研究思路如下图所示：
1.2.2研究方法
文献研究法。充分利用网络、杂志期刊、图书馆、阅览室等资源，大量研究学习与信息化管理、运营管理有关的学术论文和期刊，对相应理论进行归纳总结，理清研究思路，收集和积累论文选题及内容创作的素材，为论文的分析和撰写打好理论基础。
案例分析法。本文以J银行金融服务中心为研究对象，在实地调研的过程中，收集最全面准确的资料和数据以供研究。在审视和分析研究现状的过程中注重理论结合实践，以全面的视角深入探究本单位的数字化运营现状，探究目前数字化运营中存在的问题，深入挖掘问题影响因素，并总结提炼解决问题的优化改进途径。
模型分析法。本文利用一系列管理学相关的模型研究工具，对研究对象相关问题展开分析，从而为优化管理流程提供决策依据。利用企业信息化建设诺兰模型分析企业信息化建设所处的阶段和现状；利用ASME分析法，对业务及管理流程各环节所需时间进行量化分析，以判断流程中的增值与非增值过程，进行问题梳理分析；运用ESIA分析法，合理优化业务及管理流程，提出具有针对性的优化改善方案。
第二章相关概念、理论基础、分析方法和文献综述
2.1相关概念
2.1.1商业银行管理相关概念
2.1.1.1商业银行运营管理
运营管理的主要含义是对产品生产和服务过程进行目标明确、计划详实的顶层设计和战略管理。一般从狭义和广义两个方面来解读商业银行的运营管理。狭义的运营管理是对生产系统或过程进行规划、组织、运作和优化的过程，是对银行“运营”相关业务进行管理，业务范围包括中间业务、信贷业务、负债业务等。广义的运营管理囊括了商业银行经营、组织和战略的全部管理行为，管理范围覆盖到商业银行的诸多方面，除了设计与实现管理活动，还涉及服务管理的具体实施进程；本文所研究的运营管理涉及的是狭义的运营管理。
2.1.1.2商业银行集中化运营
商业银行的集中化运营是银行前台和后台业务相互分离的一种运营模式。在这种运营模式中，运用了信息化实现业务流程的重组和优化，银行前台（网点、柜台）主要聚焦于银行客户的存取交易、金融咨询、理财营销等业务，银行后台（集中化处理中心）则专注于录入和审核前台提交的业务信息文档，以信息系统联通前后台，实现前后台分工协作、各司其职、相互协同，进行银行业务集中化运营和一体化管理。
2.2相关理论基础
2.2.1数字化运营管理
数字化运营管理是一种新兴的运营管理方法，是指运用计算机、网络、通信等技术，对管理目标和活动进行系统性的量化管理，实现从研发生产到销售服务等方面的创新，具有集成化、智能化、灵活化等鲜明特点。企业的数字化运营管理涵盖了企业信息化、数字化决策管控、信息管理等方面，是经由数据、流程、决策级逐级发展的完整过程。
2.2.2业务流程再造理论
业务流程再造（Business Process Reengineering,简称“BPR”)理论被广泛应用于制造业的各个领域。美国的著名学者Michael Hammer于20世纪90年代初创造性提出流程再造理念，之后美国学者Paul Allen将该理论引入银行业，随后被广泛用于建立流程银行。该理论以流程再造为核心，进行银行业务流程的重组和再造，以此为基础进行银行业务集中化，帮助银行显著压降成本、改善质量、提高效率。而关于如何进行流程再设计，我国知名学者王璞教授[4]研究提炼出三种流程再造的思路：一是改进流程执行效率和形式等，重新设计流程的每个部分；二是调整流程环节的参与者，例如重组职能机构、建立专职机构等；三是调整流程运行顺序、关键点以及节点衔接，重构流程环节的关联度等；具体方法如表2-1所示：
第三章J银行金融服务中心数字化运营管理现状分析..............................15
3.1 J银行金融服务中心概况................................15
3.1.1 J银行金融服务中心公司背景............................15
3.1.2 J银行金融服务中心组织架构.............................16
第四章J银行金融服务中心数字化运营管理问题成因分析...........................27
4.1业务处理流程问题成因分析................................27
4.1.1业务处理流程具体描述................................27
4.1.2基于ASME的业务处理流程诊断..........................29
第五章J银行金融服务中心数字化运营管理优化设计...................................37
5.1 J银行金融服务中心数字化运营管理优化目标........................37
5.2 J银行金融服务中心数字化运营管理优化原则...........................37
第六章J银行金融服务中心数字化运营管理优化保障措施
6.1组织构建保障措施
J银行金融服务中心数字化运营管理优化包含业务处理、管理支持、风险控制三个流程，各个流程均涉及到包括营运部、运管部、综合部、信息部在内的多个部门，需要多方面资源全方位的支持和配合，对组织、制度、人力资源、科技等进行协调，以保障流程优化按计划如期顺利进行。因此，要从各相关部门抽调业务骨干，成立数字化运营优化小组，推进申请优化项目立项工作，按照信息化系统项目建设规划分工合作。优化小组组建工作由金融服务中心总部的综合营运部牵头，主要抽调总部和各异地中心技术专家和管理人员来组成项目团队，承担项目调研、项目立项、项目开发、项目测试、项目投产、项目结项等工作。其中，综合营运部承担整个项目的统筹管理和协调资源工作，负责搭建项目框架和控制项目进度。营运部和营运管理部对流程优化策略进行规划，统筹流程优化的具体细则和优化需求的撰写。信息技术部负责信息系统项目技术具体实施，协助综合营运部指导项目团队完成开发工作。与此同时，由总行金融科技部的技术人员提供技术支持，确保项目符合总行合规、信息安全的制度要求，按照“统筹协调、分工合作”的工作思路，在完备的组织保障之下顺利完成项目的建设。
第七章结论与展望
7.1研究结论
本文以J银行金融服务中心为研究对象，结合商业银行运营管理、集中化运营管理、数字化运营管理等理论为指导，对其数字化运营管理优化进行研究。首先通过分析J银行金融服务中心数字化运营质效现状，进而总结出在当前数字化运营管理中存在的问题，再对业务处理流程、管理支持流程、风险控制流程进行了深入的分析和流程的优化设计，提出相应的优化方案。总结全文的研究，所得到的基本结论如下：
第一，J银行金融服务中心数字化运营管理存在辅助工具成效不足、管理系统数据处理效率低下、风险管控机制智能化程度低的问题，运营质效具体表现为分行服务满意度不高、业务人工处理耗时长、业务人员工作饱和度低和业务差错率高。
第二，通过企业信息化建设诺兰模型对数字化管理现状进行分析，J银行金融服务中心的信息化建设目前正处于数据管理阶段，应聚焦于现有系统的进一步整合、业务数据的进一步挖掘以及注重充分利用新技术进行业务流程和管理流程的改造。
第三，通过ASME分析法对业务处理流程进行诊断分析，发现流程中大量人工操作的低效工作方式是制约业务处理时效的重要因素；业务处理流程优化的关键点在于运用OCR识别技术取代人工清分和录入等操作；通过ESIA分析对业务处理流程进行优化设计，优化后的流程能够实现自动化处理业务，提升业务处理的效率和准确性。
第四，通过ASME分析法对管理支持流程进行诊断分析，发现影响管理支持流程数据决策精准化的重要因素；管理支持流程优化的关键点在于引入RPA技术取代大量人工处理报表数据的工作方式，释放手工人力；通过ESIA分析对管理支持流程进行优化设计，优化后的管理支持流程可以搭建可视化业务现场管理平台，实现数据赋能管理的精准化和管理支持的规范化。
第五，通过ASME分析法对风险控制流程进行诊断分析，人控度高、机控度低、不完备的风险管控体系，是抑制风险控制流程实现智能化风控的重要因素；风险控制流程优化的关键点在于运用信息化建立完备的事中、事中、事后智能化风控；通过ESIA分析对风险控制流程进行优化设计，优化后的风险控制流程可以建立智能化风控管理体系，实现“人工化控制”到“机器化控制”的转变。
参考文献（略）