本文是一篇管理学论文，本文以太保财险H分公司理赔部门为研究对象，运用案例研究法、访谈调研法等方法，通过对H分公司理赔部门绩效管理现状分析，发现存在绩效管理目标与战略目标不相符、绩效考核指标设置不科学、绩效管理落实不到位、绩效结果运用不合理等问题，结合公司实际情况，对太保财险H分公司理赔部门绩效管理进行优化设计，并有针对性的提出保障措施，从而希望对提高H分公司理赔部门的绩效管理水平提供一定的帮助。
第一章 相关概念与理论基础
第一节 相关概念
一、绩效管理的概念
绩效管理，是指为了实现某项目标，组织内的各级管理者和员工利用绩效考核方式，依据考核原理，共同合作完成整个绩效管理中的计划制定、沟通辅导、考核评价、结果应用等环节，绩效管理是一个持续循环的过程，其主要目的是实现员工个人、部门和整个组织的绩效持续提升。
绩效管理应由人力资源部组织牵头，其他部门进行配合，绩效管理是人力资源优化管理的必备手段。人力资源部要根据人员情况，进行人才储备，为企业未来的竞争和发展提供必要的人才保障。所以绩效管理应引起所有员工的重视，并做到主动配合，协调统一，共同完成。
二、绩效考核的概念
绩效考核，是指考核者对被考核者进行绩效评估的一个过程。具体来说，在绩效考核过程中，考核者需要根据考核计划，运用科学合理的考核方式，对照相应岗位的绩效指标对被考核者的工作情况进行阶段性评估，工作情况主要包括员工工作完成情况、岗位责任感、发展方向等。
绩效考核既是绩效管理的工具，也是绩效管理的过程。在绩效考核时，通过绩效评价，能够发现员工在工作方式、沟通技巧、业务能力等方面可能存在的问题，通过有效的沟通辅导，不仅能提升员工工作能力，也能增强员工与公司间的契合度，促进公司长远发展；同时，公司能通过绩效考核，确定绩效考核结果，并将考核结果作为制定员工奖励分配标准的参考依据，使公司的激励机制得以充分运用，为公司战略目标的实现提供充足的内生动力。
第二节 理论基础
一、需求层次理论
1943年美国的心理学家亚伯拉罕·马斯洛在其《人类激励理论》中首次提出了需求层次理论。马斯洛认为，个体成长发展的内在力量是动机，动机是由多种不同性质的需要组成的。马斯洛将人的需求按照从低到高顺序，依次分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。①企业应基于需求层次理论确定激励机制相关内容，管理者要充分了解员工需求，有针对性的进行激励，才能达到最佳的激励效果，提升员工的满意度。
本文在太保财险H分公司理赔部门绩效管理问题分析上，充分结合需求层次理论，根据现行的绩效考核方案中奖励方式过于单一的现象，提出激励机制不健全的问题。在绩效管理的优化中，充分结合需求层次理论对激励制度进行完善，通过丰富激励方式，充分激发员工的工作热情。
二、目标管理理论
目标管理理论，是1954年美国著名的管理学家彼得·德鲁克在其《管理实践》一书中提出的，是基于泰罗的科学管理和行为科学管理理论，形成的以“自我控制”为特点的管理制度。目标管理是一种程序和过程，它使企业各层级员工共同协商，根据整体战略目标确定一段时间内的总目标，对各层级员工的责任和目标进行划分，并把这些目标作为企业经营、评估和激励的标准。该理论主要强调各层级员工的共同参与，通过激励手段发挥员工的主观能动性，从而更好的完成工作目标。
在太保财险H分公司理赔部门绩效计划制定环节，应充分依据目标管理理论，基于战略管理目标和未来发展规划进行绩效计划的制定，使绩效管理与战略管理有效衔接；同时提出，绩效计划制定要广泛征求意见，建立有效沟通机制，提高全体员工的参与度。
第二章 H分公司理赔部门绩效管理现状
第一节 H分公司及其理赔部门基本情况介绍
一、H分公司及其理赔部门简介
太保财险H分公司（以下简称“H分公司”）成立于1991年，是太保财险总部下设于H省的二级机构。公司经过分业、改革、战略转型、创新实践，逐渐成长为一家经营规范、风险管控能力强、服务体系健全、具有雄厚运营能力和较强品牌影响力的商业性保险公司。截至2021年底，H分公司下辖三级机构13家，四级机构近70家，保费收入17.81亿元，管理有效保单305万份，提供风险保障1.21万亿元，位于省内服务业纳税百强企业名单中第79位，年度缴纳税收约8000万元，省内客户达70余万人，并持续为客户提供优质的保险服务，已成为该省地区知名的保险品牌之一。
太保财险H分公司理赔部门是公司为保单有效期内发生保险事故的客户提供赔偿服务而成立的中台部门，部门主要职责是传达总公司理赔工作精神、指导和管理各支公司理赔工作、为客户提供理赔服务等。随着时代的发展，理赔服务不止局限于查勘定损，还要为客户提供如代为检车、代为驾驶、道路救援等多种增值服务。
二、理赔部门组织架构
根据总公司部门设置要求，H分公司根据业务需求、地域等因素，在省级分公司层面，根据理赔部门的核心职能划分科室，完善对省内理赔业务的管理职能，形成较完善的组织架构及职责划分。
（一）组织架构图
H分公司地处省会城市，组织架构较为合理，人员岗位配置较为充足，目前分公司理赔部门下设六个科室及十三家支公司理赔科。理赔部总经理负责理赔部门全面工作，并配备三名助理协助。分公司理赔部门下设科室分别为查勘管理科、核损报价科、理算核赔科、人伤核损科、法务科和综合管理科。
具体组织架构如图2.1所示：
第二节 理赔部门员工绩效管理现状分析
一、绩效管理的目标和原则
绩效管理的目标是通过全面检视工作进展，发现其中存在的问题及原因，进行改善并不断获取经验，从而达成各项目标。同时，着重培养优秀员工，为公司储备人才，提高人力资源投入产出比，为企业未来竞争和发展提供人才保障。
目前H分公司绩效管理主要以绩效考核为主。在制定考核指标时，先将公司整体目标向部门分解，部门目标整理后下发到各科室，各科室制定各岗位指标，定期对员工进行绩效考核，其结果将与员工薪酬、岗位等挂钩。但在H分公司理赔部门制定绩效考核指标时，仅按照员工岗位确定绩效指标，会使考核过于关注结果而忽视过程，不利于理赔部门优秀人才的选拔和储备。 H分公司建立以KPI为核心的绩效考核体系，实行目标责任制。绩效管理的原则主要包括：
（1）目标导向原则：在公司整体战略目标的引领下，进行逐级分解，对各部门、各岗位的绩效目标进行设定及下达，实现绩效管理体系的有效运行。
（2）动态调整原则：员工绩效工资将随着公司经营状况、员工绩效水平、外部市场等因素的变化而进行动态调整，体现绩效管理工作的合理性。
（3）职责清晰原则：根据绩效管理员工所处岗位不同，制定明确的、不同的评价标准，落实绩效管理工作的相关责任，为绩效监督机制的运行提供保障。
（4）效率优化原则：参考行业标杆，尽可能降低人力投入成本率，实现人力资源的最优配置，提升员工工作效率，推进绩效管理工作的可持续发展。
第三章 H分公司理赔部门绩效管理存在的问题及原因分析 ................................. 25
第一节 H分公司理赔部门绩效管理访谈调查 .................................................... 25
一、访谈调查目的 .......................................... 25
二、访谈内容设计 ......................................... 25
第四章 H分公司理赔部门绩效管理优化设计 ...................................... 33
第一节 绩效管理优化设计的目的及原则 .................................... 33
一、绩效管理优化设计的目的 ........................................ 33
二、绩效管理优化设计的原则 ............................................ 33
第五章 H分公司理赔部门绩效管理优化方案的实施保障 ..................................... 43
第一节 提高对绩效管理工作的重视程度 ................................... 43
一、高层管理者 ........................................... 43
二、中层管理者 ................................................. 43
第五章 H分公司理赔部门绩效管理优化方案的实施保障
第一节 提高对绩效管理工作的重视程度
一、高层管理者
H分公司理赔部门高层管理者在关注战略管理时，忽视了其与绩效管理间的关系，产生了绩效管理目标与战略目标不相符的情况；同时，由于高层对绩效管理工作不够关注，影响了绩效管理工作的落实及结果的运用。高层管理者的态度直接影响绩效管理体系运行的效果。因此，为了更好的为绩效优化方案实施提供保障，高层必须要加强对绩效管理工作重视。
第一，要转变原有观念，形成绩效管理理念，认识到绩效管理对企业及个人未来发展的重要性；第二，要提升参与度，严格把关人力资源部上报的绩效考核方案、不定期监督并听取中层管理者就沟通情况的实时汇报等；第三，强调绩效结果的应用，并带头执行。高层管理者作为绩效管理的第一责任人，应充分发挥自身的号召力，充分运用上层压力推进绩效考核工作的有效进行，强化绩效管理力度，保障绩效管理各个环节的有效衔接。
二、中层管理者
中层管理者作为公司管理运作的纽带，在绩效管理工作担任十分关键的角色。在H分公司理赔部门，中层管理者一般为科长或支公司负责人，其同时具备考核者与被考核者两种身份。由于中层管理者对绩效管理不够重视，会产生两方面的负面影响：其一，作为被考核者，会影响个人绩效的提升；其二，作为考核者，由于绩效管理理念不足，会造成个人主观因素影响下考核结果的不公、也可能产生考核流于形式等情况，因此，作为中层管理者更要提高对绩效管理工作的重视程度。首先，要加强绩效管理相关知识的学习，建立绩效管理理念，保障绩效考核工作的专业性；其次，对待绩效考核工作要端正态度，保持客观公正，更好的承担起组织赋予的考核职能；
结论
保险行业竞争日益激烈，企业间的竞争逐步转变为人才间的竞争，绩效管理能力也是企业竞争实力的体现。本文以太保财险H分公司理赔部门为研究对象，运用案例研究法、访谈调研法等方法，通过对H分公司理赔部门绩效管理现状分析，发现存在绩效管理目标与战略目标不相符、绩效考核指标设置不科学、绩效管理落实不到位、绩效结果运用不合理等问题，结合公司实际情况，对太保财险H分公司理赔部门绩效管理进行优化设计，并有针对性的提出保障措施，从而希望对提高H分公司理赔部门的绩效管理水平提供一定的帮助。本文通过分析，得出如下结论：
第一，针对绩效管理目标与战略目标不相符的问题，本文从制定清晰的绩效计划、改进绩效考核的流程、综合绩效考核方法三方面入手，将战略性融入到绩效管理体系中来，从而实现绩效管理与战略管理的衔接。
第二，绩效考核指标设置不科学主要是由员工对绩效管理的重视不够、对考核指标缺乏科学认识导致的，因此，要对绩效考核指标进行优化设计，对指标及比重进行调整，使考核指标更具科学性、全面性。同时，要提升员工重视程度、加强培训，从而为优化方案的实施提供保障。
第三，要重视绩效的沟通与反馈。应建立绩效沟通机制，细化绩效沟通的流程，运用面谈方式，增进员工之间的了解，全面提升绩效管理水平。
第四，在薪酬分配、岗位调整、员工培训、精神激励等方面对考核结果进行有效运用，能够更好的实现绩效考核对员工的激励作用。
参考文献（略）