文献综述范文：基于集团公司的全面预算管理体系构建研究-代写管理学硕士论文
早在20世纪初，预算管理就已经出现在企业管理的实践中。1920年美国通用汽车公司就把预算管理作为“对分部责任进行集中控制”的重要工具。许多调查资料显示，经济发达国家的大中型企业实行预算管理的比例达90％以上。
随着我国市场经济体制的逐步建立和日益完善，越来越多的企业开始借鉴西方企业的做法，实行预算控制和管理，并初见成效，如宝钢集团的“以现金流量预算为龙头，集中一贯的资金管理”模式；杭钢集团的“以全面预算为龙头，以‘学邯钢’为载体，以经济责任制为手段，以班组经济核算为基础”的预算管理指导方针。
近年来，我国学者对集团预算管理研究格外关注，相对来说，我国大多数学者主要是以个案研究为突破口来进行对全面预算管理的研究。
从全面预算滚里含义的角度来看。林茂德（2009）认为，全面预算管理是企业为加强内部管理和控制，提高自身竞争力和风险抵御能力，实现企业经营战略目标，而建立起来的一种内部管理制度。并对集团公司预算管理进行了体统研究。首先概括了国内外预算管理的发展现状。进而提出了预算管理系统包括预算编制、预算执行、预算计量、预算分析、预算报告、预算奖惩、预算验证(针对企业内部审计)以及预算的计算机支持等重要组成部分。潘爱香、高晨（2010）认为，预算是收集和整理有关的预算数据，并且尽可能地按照预算内容和要求实现预算管理目标的过程，全面预算管理则是一种先进的现代企业管理模式，它经由业务、资金和相关信息的有效整合，把战略化理念、人本化观点以及系统化理念集为一体，通过明确适度的分权和授权来形成企业战略有效贯彻、有效资源的合理配置、各项作业高度协同，最终改善企业的筋骨应状况，并持续增长企业价值的目标。并由此将预算管理按起点分为:初创期的管理模式、增长期的管理模式、成熟期的管理模式、衰退期的管理模式这四个环节；张祖兴（2011）对全面预算管理的定义做出了较为详尽的论述，他认为，企业的全面预算管理是指企业在未来的一段时间内对于自己的内部经营和财务等等方面的一个总体预算，它可以通过财务报表的形式反映企业未来的一段时期内资源配置情况。全面预算是企业以自身的未来规划为战略指导，通过经营目标的确定和对市场需求的部署，来对企业的产、供、销等各个方面做延伸。
从全面预算管理重要性的角度来看，周津淼（2009）认为，全面预算管理有如下三个重要作用，第一，全面预算指标是市场经济下衡量企业业绩的标准。使用预算可提醒企业经营者考虑在市场环境中可能产生的经营收入、成本和利润．因此依据预算作为评价管理业绩的标准，比之不搞全面预算、没有评价标准，更能反映企业的经营管理水平；第二，能够帮助企业改善经营管理。通过预算工作。对许多潜在的问题尽可能地事先预见，提前解决，做到防惠于未然，以降低企业经营风险；第三，能够加强企业内部各部门的协调和沟通，强化整体性。通过预算可以使每个部门、每个员工知道自己在整体预算计划中的地位和作用没从而可以促进企业各部门间相互协调与沟通，强化预算的整体性，减少部门、单位之间摩擦，提高工作效率；许冰（2010）认为，全面预算管理作为一项科学的控制行为，是将企业的决策计划、目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的一种企业内部管理活动或过程的重要工具。因此，全面预算管理具有以下三个重要作用：一是作为资源配置的手段，全面预算管理与战略管理相关联，战略的全局性决定全面预算管理的“全方位”性。二是作为一利，控制行为。全面预算管理解决的是所有权与经营权分离的代理问题，其实施的螓础是完善的治理结构，涵盖了全面预算的“全员”性。三是作为一种管理过程，全面预算管理通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列“全过程”的管理活动，提高企业管理水平和经营效率。
从全面质量管理实际应用的角度，杨利云（2010）认为，民营企业。民营企业要根据后危机时代经济发展特点，明确自身中长期发展战略，以企业战略为指导，设计全面预算管理体系。使企业长短期目标相结合、各期的预算相衔接，促进企业发展。尤其是预算指标切合实际，这是因为预算指标是进行预算控制、考核的依据，因此，要确定符合实际的预算指标，即包含财务指标又包含非财务指标，并从财务、内部流程、顾客、学习与成长四个方面着手设计企业预算指标；吴小欢（2009）则认为，企业集团在运用全面预算管理时，不仅要确立科学预算管理的新理念，而且要建立科学合理的组织体系，并且要注意实现集团战略与预算体系的对接．以预算实现战略思想，如果战略只是一种口号、一种： 文化。公司战略就不具有指导作用；杨永林、彭宇竹（2009）则从医院实施全面预算管理的角度，认为医院不仅要做到立预算管理组织机构，明确职责。是实施全面预算管理的基础，而且还要做到具备整套配套的管理制度是实行全面预算的保障；李月（2001）从集团预算控制模式的层面认为，由于集团的类型各异，因此采用与自身管理目标相匹配”的动态的预算控制模式，并进一步认为我国集团可大力推行全面预算管理模式；陈留平（2011）则从企业内部控制的角度，认为全面预算作为一个有效的管理控制方法，可以很好地解决企业的内部控制问题，将企业战略目标量化为预算目标，以预算目标引导企业的生产经营活动，并对其经营业绩进行考核。它集中体现了内部控制的本质要求，建立合理有效的内部控制体系可以通过全面预算管理来实现。
综合上述关于预算、全面预算管理的含义、重要性以及在实际工作中的应用等方面，可以做出如下总结：
第一，全面预算管理并不仅仅是一种单纯的管理方法，而是作为一种管理机制而存在，是量化企业集团的决策管理目标以及企业相关资源的配置规划状况的一整套行为。其最突出的提点在于把预算视为企业对财务尽心有效控制的方式，并由此形成制度，使之成为一种保持企业正常运行的基础管理机制。
第二，全面预算管理是以企业战略为导向，通过预算管理制度来协调企业内部的各经营活动、并依据事先的预算来控制和考核相应责任人的一系列活动，从而最大限度地运用资源，发挥最佳管理效果。它是涉及到全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统，推行全面预算管理，可以使企业管理层通过财务工作参与企业管理，贯穿经济活动全过程，控制和管理企业生产经营活动全过程，按市场经济规律正确、及时地调整企业长期战略目标和短期规划，不断增强企业的市场竞争能力和风险抵御能力，从而保证企业的经营战略目标最终得以实现。
第三，“全面”二字是全面预算管理的核心体现，具体而言，全面预算管理具有全程化、全员化、全额化这三个鲜明的特点。
“全程化”是指企业的预算管理工作出了要完成企业预算指标的编制、汇总和下达之外，更重要的是既要向前延伸到在编制预算前进行企业现状及未来发展的诊断分析，制定企业战略，据以确定编制全面预算的指导原则和预算目标，又要向后延伸到通过预算的执行、分析、监控、调整、考核、评价等一系列工作环节中。
“全员化”强调参与部门和人员的全面性。全员化“一方面要保证预算目标层层分解到每个部门和各个员工，使每个员工都承担相应责任。另一方面要求企业各职能管理部门和生产部门都参与到预算编制过程中，避免仅从财务角度出发的短视行为。
“全额”是指预算要具有全面向，不仅包括财务预算，还包括业务预算和资本预算。鉴于业务预算和资本预算是财务预算的根基，因此，只有在销售和生产预算、资本预算的基础上形成资金预算和预计的财务报表，才能合理预测，统筹安排企业的资源，将资源的使用与相关经营活动结合起来，从而达到有效的控制。