1 绪论
1.1 研究的背景与意义
1.1.1 研究背景
随着建筑施工市场竞争逐渐激烈，开始频繁出现因低价中标后不注重施工合同及过程管理承包商亏损严重增多的现象，工程索赔管理便开始走进项目管理者的视野。工程索赔作为工程施工管理中一门独立的管理环节，已成为施工承包企业项目管理中不可缺少的管理行为。
承包商工程索赔目的是要求建设单位补偿其在工期、经济方面的损失，维护自身的合法权利。据统计，一般工程的索赔额为工程总造价的 7%~8%，工程索赔也就成本为承包商维护自身利益、提高经济效益的重要手段,但因为管理观念、法制观念未能与行业发展速度相匹配，我国索赔管理呈现如下现状：
（1）合同管理流于形式
施工合同的不完整是发生工程索赔的主要原因之一，也是索赔定性、处理、解决的根本依据。纵观我国是工程领域的合同管理，已经在全国范围内广泛推进了标准合同范本的应用，取得了长足的进步，但依然存在合同管理流于形式的现象。
一方面，工程合同虽有国家或还规定的范本做基础支撑，但普遍仍存在结合项目具体的特性问题不够明确，合同定义模糊、条款不完整、权利义务不明确、不具体等问题，大部分合同主要起到了被迫备案的目的。不完整、不具体、比较模糊的施工合同，对于建设单位和承包商而言都是双刃剑，在隐藏的利益下也伴随着风险的存在。
另一方面，在我国大多数建筑企业中，承包合同在签订阶段的参与者一般为公司法务人员，这些人员缺乏建筑知识储备和施工经验，不能准确的把控施工合同的重要条款，造成了施工合同实操性弱；在施工阶段，项目管理人员又缺乏法律知识，对施工合同的管理意识淡薄，所以工程索赔管理在基础上变已经增加了难度。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
国外对工程索赔的研究早在十九世纪就已经开始，在二十世纪七十年代研究更是达到高峰，既有理论研究也有实际工程的经验总结，涉及范围涵盖了经济、法律、公共关系等方面，如今已形成了一套比较完善管理体系。
首先，在施工合同的研究方面，主要集中在运用最为广泛的 FIDIC 合同条款及其应用的研究上。FIDIC 合同由国际咨询工程师联合会出版，从 1957 年开始共修订出版了四次，包括《施工合同条件》、《生产设备和设计-施工合同条件》、《设计采购施工（EPC）/钥匙工程合同条件》、《简明合同格式》四本；也有学者的理论研究，如《Construction Contracts and Claims》[1]是结合基于很多索赔实例后对于建筑合同在索赔方面的完善，详细研究了合同索赔条款、法律条款以及索赔量化的过程，也分析了项目在索赔实施过程中可能遇到问题，对管理者的帮助显而易见。另外，有些发达国家还设立专门的索赔管理机构，统筹整理丰富索赔经验的同时促进改革法律条款，有效地使合同双方风险分担趋向合理，对提高行业管理水平起到重要的推动作用，同时为从业者提供了优质的借鉴资料。
其次，在索赔值计算方法的研究方面，既有对索赔预防规避的策略研究，也有一套详细的索赔费用计算方法。美国建筑业协会认为索赔经济成本应在 5%~8%之间，超过这一比例则认为是项目管理本身的缺陷。《Claim-AvoidanceAdministrative Procedures for Construction Projects》[2]以建设方角度出发，研究避免出现索赔的管理办法，提出建设单位应该注意的各个方面，以此合理规避索赔发生。《Owner and Contractor Review to Reduce Claims》[3]对设计质量、施工合同等进行评价，找出可能发生索赔的原因来提醒施工文件对于索赔发生的重要性。国际上的索赔计算方法有对比法、比例分析法、时间影响分析法、BUT-FOR法等，《When the going get though-analyzing concurrent》[4]中根据对承包商不利原则和责任者原则得出多事件阻碍的工期索赔解决方法；《Two Approaches tothe Problem of Sharing Delay Costs in Joint Projects》[5]运用因素比值解析法得出 Shapley-Shubik 方法来界定各方责任。
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2 ZCHD 项目及其索赔工作的组织
2.1 ZCHD 项目概况
2.1.1 工程项目介绍
作者选择亲身经历的一个项目作为案例进行分析。一方面有着较为详细的案例信息便于研究，另一方面该项目政府投资、工程总承包的特点，以及前期部分手续不齐全造成的问题，使项目合同管理具有一定的复杂性和典型性。
ZCHD 工程是一项典型政府投资的公建类项目，项目位于北京市郊区某交通试验场内，场区面积 3600 亩。发包方（建设单位）为交通运输部，承包方（施工单位）为某国营建筑企业。承包方式是工程总承包，承包范围是合同图纸标明承包范围是施工图纸范围内地基与基础工程、主体结构工程、建筑装饰装修工程、建筑屋面工程、给水、排水及采暖工程、通风空调工程、建筑电气工程、电梯工程、室外工程等内容。合同额 8808 万元，合同工期 454 日历天。
（1）工程自身特点
房建部分为 6 个建筑单体，建筑面积共 10384 平方米，占合同总额的 45%。施工范围辐射整个场区，侯工楼与综合楼等相距 12 公里。各单体信息如下表 1-1 所示。室外工程包含顶管工程、管廊工程、给排水工程、强弱电工程、暖通工程等，占合同总额的 56%，管道自场区主大门延伸至综合楼附近，距离约 8 公里。
2.2 ZCHD 项目索赔工作的组织
项目在施工初期即面临重重困难，承包商认识到合同履约的困难度，特设立工程索赔管理小组，该小组负责组织索赔工作，包括索赔证据的整理、索赔文件的撰写提交、与建设单位的沟通协调等。
2.2.1 项目索赔管理的责任分配矩阵
为避免索赔管理工作中出现管理漏洞，实现工作的有条不紊，项目部利用 WBS工具对索赔管理设立责任分配矩阵表，以此来明确职责分工及权限范围，如下表2-1 所示：
3 项目索赔原因及实施策略..........................22
3.1 索赔目标及原则......................22
3.1.1 索赔目标.......................22
3.1.2 索赔原则....................................22
4 项目索赔风险防范及措施...................31
4.1 索赔风险介绍...............................31
4.2 反索赔风险及应对措施.........................31
5 结论及启示.........................45
5.1 结论......................45
5.2 启示.................................45
4 项目索赔风险防范及措施
4.1 索赔风险介绍
风险管理是工程管理中一门必修的课程，也是工程管理的重中之重，无论是施工风险、质量风险、工期风险还是经济风险都是说明了风险的无处不在。工程索赔因为利益相关方众多、涉及工程多个领域，所以是一项风险程度高、影响范围广的管理行为，因此只有采取应对措施才能将风险将为最低。风险管理是指管理单位通过风险辨识、风险量化、风险评价等风险分析活动，对风险进行规划、控制和监督，从而增大应对威胁的机会，成功实现控制风险的目标。施工合同就是一种减小风险、转移风险的方式，在合同条款完善的情况下，可实现签约主体方的风险责任分摊。
一般来说，索赔风险都是以工程项目为单位进行的，目标是识别整个项目周期中存在的不确定因素，并整理出风险清单。风险识别是一个长期的过程，为的是衡量风险和规避风险，识别步骤包括：1）发现或者调查风险源，2）认知风险源，3）预见危害，4）重视风险暴露。风险识别的方法包括德尔菲法、头脑风暴法、风险损失清单分析法等，在项目管理中主要运用的是风险损失清单分析法。
ZCHD 项目的索赔风险有两种：一种是建设单位的索赔风险，一种是作为国投项目的审计风险，针对项目特点必须在开工前制定反索赔应对措施，以避免索赔不成功还面临更大的损失。
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5 结论及启示
5.1 结论
工程索赔是一项周期长、参与人员众多、变化复杂的工作，不仅存在于项目结算阶段，而且要求管理行为贯穿于整个项目周期内，只有使索赔管理日常化才能真正显示出管理工作的价值。通过对 ZCHD 项目的索赔方案研究笔者得出以下结论：
（1）索赔管理应具备针对性。因为每个项目建设主体的特点不同、单位属性不同便会有不同的索赔处理程序，且各个项目在施工阶段遇到的问题也千差万别，要想提高管理效力就必须制定出适合本项目的索赔管理方案。
（2）索赔管理应强调法制性。现阶段项目管理人员仍存在法律意识淡薄的现象，契约精神不足导致索赔工作难以进行，往往都会出现双方僵持的局面。施工合同作为双方共同认可的效力文件应成为工程争议解决的依据，施工单位只有逐步提高管理人员的法律意识才能从根本上减少损失。
（3）索赔管理应注重动态管理。项目施工阶段的情况多变导致索赔方案必须根据实际情况的发展做出调整，重视过程中的跟踪反馈有利于及时做出反应。索赔谈判阶段更是要结合参与各方的需求、底线不断地完善对应方案，推进索赔目标的实现。
（4）索赔管理应重视风险预控。工程索赔因涉及到经济和工期而成为建设单位十分敏感的话题，反索赔情况必然会发生。施工单位要从工程特点出发，结合建设单位的索赔办理程序，分析项目索赔可能遇到的风险，做到事前预判防控，事后总结经验教训。
总而言之，工程索赔管理充分利用合同，合理提出补偿要求。在施工项目中，经济利益的实现并不能仅仅依靠于单方面的经济管理，质量、工期、安全各个方面都可能会发生不可挽回的损失，因此全面有效的管理方案才能提高项目管理水平，每个阶段每个环节都是项目创收的关键。一个优秀的管理团队必须具备良好的综合素质，制定合乎实际的管理办法，加强实施贯彻形成动态管理，才能规避风险提高效益。
参考文献（略）