第一章 绪论
1.1 选题背景与意义
1.1.1 研究背景
北美企业在 20 世纪 70 年代因受 OPEC 石油危机冲击，导致外部运营环境变得极其复杂。同时由于国家法律法规不断完善，政府福利、保障制度的实施压力，致使企业事务型人事行政工作越来越趋于繁杂。企业为了应对环境变迁、外部变革，通常会进行以下选择，1、将基础繁杂的人事行政工作划分给别的基层岗位，让该岗位人员去实施、处理；2、通过外包活动，让专业性的人力资源服务机构来承担这些新兴人力资源工作，从而使企业人员从这些繁杂的事务性工作中解脱出来。这以后，人力资源外包逐渐被一些国际公司引入我国。
外包真正的开始普及和流行是在 20 世纪 90 年代中期后，随着 IT 行业的快速发展，大大增强了外包的可操作性。逐渐流行的供应链管理也使得人们研究外包项目有了更多的理论工具。外包开始涉及到企业的几乎所有职能。此时，人们对外包活动的解读也开始从单纯经济管理方面转变为从社会经济发展的各个角度来进行。到 21 世纪初，人力资源外包服务已在国外市场得到快速发展，85％的美国企业采用人力资源外包模式，该模式也早已被大多数全球 500 强企业所使用；全世界，有上百家人力资源服务企业已通过上市，这其中 50%以上的都将人力资源外包服务作为企业主要经营业务。人力资源外包已经被全球企业所熟知，并逐渐成为企业战略研究课题。
近几年，随着经济全球化的影响，国内政策法规的逐渐完善，人力资源管理难度的日益增加，使中国企业面临着严峻的经营压力。在人力资源管理方面，很多企业都遇到了各种难题，比如：管理制度不规范，管理人员不专业，管理资源匮乏，缺乏人力资源战略规划等等，人力资源外包也因此变得更为普及。2008 年我国新版颁布的劳动合同法（2018 年 1 月 1 日开始实施），规范了对劳务派遣的要求，提出了派遣“同工同酬”，及“三性”要求——临时性、辅助性、可替代性。对很多国有企业来说，人力资源外包模式日趋备受追捧。
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1.2 国内外文献综述
1.2.1 人力资源外包决策文献综述
管理大师德鲁克于 1989 年指出企业无论何种不能创造营业利润与向上发展机会的业务与职能等均应外包出去。从 90 年代开始，国外学者开始在人力资源管理外包对企业的影响、发展趋势以及动因等方面展开专门研究。分析国内外关于人力资源外包的研究，多数是从人力资源外包决策、外包风险、外包内容及外包风险角度论述，结合本文以项目管理角度视角对人力资源外包进行研究，也研读了该角度的论述，所以从四个维度：人力资源外包决策、人力资源外包内容、人力资源外包风险以及人力资源外包项目管理对文献进行综述。对于人力资源外包决策的研究，国内外学者主要围绕战略因素、管理因素、经济因素、技术因素、风险因素、员工因素、外包商因素以及外包行业因素等宏微观两大方面来进行。人力资源管理活动的属性则主要有基于交易成本、战略价值、独特性和专业性获取等角度来考虑。
Quinn 等人认为，人力资源管理部门的外包活动既要能够保证组织业绩的改善，又要得以支撑组织核心业务和战略的发展[1]。Arnold 围绕外包主体和外包合作方作者建立了人力资源管理外包的二轮驱动模型，从内外两方面因素对人力资源管理外包进行分析[2]。Gilley 和 Rasheed 提出了外包强度＝外包广度*外包深度的公式，公式中，外包广度＝外包活动的数量/所有活动的总量，外包深度＝每项外包活动的数量/每项外包活动的总量，外包强度与外包决策变化方向基本一致，这个公式代表了一个企业是否选择外包可以用外包强度来判断的观点[3]。Vining和 Globeman 认为外包和内管两种方案的选择成本主要有生产成本、交易成本和机会成本，而这三个成本决定于生产/活动复杂性和资产专用性两个维度，他们把三个成本之和最小作为外包决策的依据，并在四种组合中给出了外包决策的参考意见[4]。Zhao Lihua、Li Jiang 和 Li Jing 等从企业自身因素，如组织规模、管理层干预和外包经验以及客观因素，如职能战略定位、不确定性、资产专用性和交易频率两大方面对人力资源管理外包程度进行实证研究，最终高层干预、职能战略定位和资产专用性这三个因素通过验证，管理层干预对企业人力资源管理外包程度具有正相关效应，职能战略定位和资产专用性对人力资源管理外包程度具有负相关效应[5]。李志红在人力资源外包决策过程中采用了层次分析法、熵权法、灰色关联法等定量分析方法为管理者提供客观的决策依据[6]。杨文娟从核心能力和战略价值对应地权衡企业员工和人力资源管理职能两个变量的战略重要性，辅以外包商的成熟程度和企业管理者的外包意愿等其他因素构建人力资源管理外包程度的模型，从而实现定量和定性两个角度予以验证和评估，指出在变量其他因素一定的条件下，人力资源管理外包程度模型是员工的战略重要性和人力资源管理职能的战略重要性的减函数[7]。叶沁、孙斌艺通过设计量表进行问卷调查，采用计量经济学模型研究企业的组织特性、交易特性和业务特性对人力资源外包度的影响[8]。
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第二章 相关理论综述
2.1 人力资源外包概述
2.1.1 人力资源外包定义
外包（outsourcing）是指企业动态地配置自身和其他企业的功能和服务，并利用企业外部的资源为企业内部的生产和经营服务。
在有限的资源条件下，为了更好地提升企业的核心竞争力，通过将非核心的事务性工作予以委托给外部机构，从而有效降低企业经营成本，提高客户满意度。外包适合于各种领域，目前主要集中在 IT 技术、人力资源、采购、物流、财务以及各类服务业务等领域，而外包的价值与效应需要相应的市场需求和行业监督体系来考证。
国际上的业务外包是伴随经济全球化和科技发展催生的，主要表现为制造业外包及服务外包。根据麦肯锡的调研报告，全球财富 1000 强中 95%以上的企业已经制定了服务外包战略。目前国内诸如阿里巴巴、腾讯、华为、小米等巨头公司也在使用人力资源外包模式。据外包协会透露：每年通过外包至少可以帮助企事业单位节约 9%的成本，同时使用外包使业务能力与质量提高了至少 15%。公司需要获得其内部所不具备的国际水准的知识与技术。通过外包可以使企业将有限的财务资本更多地投入到具有更大利润回报率的业务活动中去。未来的趋势是发包商与外包业务建立伙伴合作关系，对发包商的业务进行高效的支持。
人力资源管理外包是指企业将内部人力资源管理事务中的全部或者部分非核心部分的业务全部或者部分交给专业的外包方来完成，以此达到降低企业人力成本，提升企业效率，使企业能利用有限的资源更加关注那些涉及提升企业核心竞争力的业务，从而促使企业在竞争中处于优势地位。
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第二章 相关理论综述
2.1 人力资源外包概述
2.1.1 人力资源外包定义
外包（outsourcing）是指企业动态地配置自身和其他企业的功能和服务，并利用企业外部的资源为企业内部的生产和经营服务。
在有限的资源条件下，为了更好地提升企业的核心竞争力，通过将非核心的事务性工作予以委托给外部机构，从而有效降低企业经营成本，提高客户满意度。外包适合于各种领域，目前主要集中在 IT 技术、人力资源、采购、物流、财务以及各类服务业务等领域，而外包的价值与效应需要相应的市场需求和行业监督体系来考证。
国际上的业务外包是伴随经济全球化和科技发展催生的，主要表现为制造业外包及服务外包。根据麦肯锡的调研报告，全球财富 1000 强中 95%以上的企业已经制定了服务外包战略。目前国内诸如阿里巴巴、腾讯、华为、小米等巨头公司也在使用人力资源外包模式。据外包协会透露：每年通过外包至少可以帮助企事业单位节约 9%的成本，同时使用外包使业务能力与质量提高了至少 15%。公司需要获得其内部所不具备的国际水准的知识与技术。通过外包可以使企业将有限的财务资本更多地投入到具有更大利润回报率的业务活动中去。未来的趋势是发包商与外包业务建立伙伴合作关系，对发包商的业务进行高效的支持。
人力资源管理外包是指企业将内部人力资源管理事务中的全部或者部分非核心部分的业务全部或者部分交给专业的外包方来完成，以此达到降低企业人力成本，提升企业效率，使企业能利用有限的资源更加关注那些涉及提升企业核心竞争力的业务，从而促使企业在竞争中处于优势地位。
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2.2 项目管理相关理论
项目管理即是对项目进行管理，其本身是一种管理工具（方法），项目相关人员可以很好的利用它进行高效的管理实践。项目管理有创新性、普遍性、目的性、复杂性、独特性等基本特征；同时包含资源、需求和目标、计划、外部环境等基本要素。项目管理涉及多方面的内容，这些内容可以按照不同的线索进行组织，一般主要分为 2 个层次、4 个阶段、5 个过程、42 个要素以及多个主体。本文所研究项目管理主要从项目进度管理、成本管理、风险管理、项目评价等方面切入并以点带面、层层推进，以项目管理理论为基础，模型数据为依据，全面、深入的对人力资源外包项目从启动、计划、执行、控制和收尾全过程进行了剖析，因此我们对本文所涉及的项目管理理论进行简单综述。任何项目的实施都离不开五个环节，每个环节由一个或多个过程组成。
2.2.1 项目进度管理理论
项目进度管理是指在项目实施的过程中，对各个阶段的进展程度以及项目最终完成的期限所进行的管理。它包括了为确保项目按时完成所需的所有程序、活动历时估算、 制定进度计划、进度控制。进度计划将项目转换成一个运作时间表，通过在时间 轴上对各项任务工作进行节点把控、总体控制。
项目管理即是对项目进行管理，其本身是一种管理工具（方法），项目相关人员可以很好的利用它进行高效的管理实践。项目管理有创新性、普遍性、目的性、复杂性、独特性等基本特征；同时包含资源、需求和目标、计划、外部环境等基本要素。项目管理涉及多方面的内容，这些内容可以按照不同的线索进行组织，一般主要分为 2 个层次、4 个阶段、5 个过程、42 个要素以及多个主体。本文所研究项目管理主要从项目进度管理、成本管理、风险管理、项目评价等方面切入并以点带面、层层推进，以项目管理理论为基础，模型数据为依据，全面、深入的对人力资源外包项目从启动、计划、执行、控制和收尾全过程进行了剖析，因此我们对本文所涉及的项目管理理论进行简单综述。任何项目的实施都离不开五个环节，每个环节由一个或多个过程组成。
2.2.1 项目进度管理理论
项目进度管理是指在项目实施的过程中，对各个阶段的进展程度以及项目最终完成的期限所进行的管理。它包括了为确保项目按时完成所需的所有程序、活动历时估算、 制定进度计划、进度控制。进度计划将项目转换成一个运作时间表，通过在时间 轴上对各项任务工作进行节点把控、总体控制。
1、项目进度计划的制定
在项目实施之前，必须先制定出一个切实可行的、科学的进度计划，然后再按计划逐步实施。其制定步骤一般包括收集信息资料、进行项目结构分解、项目活动时间估算、项目进度计划编制等几个步骤。在编制项目进度计划之前，首先需要收集信息资料，真实、有效的项目背景、项目环境、项目实施条件基础等信息资料是确保编制的进度计划可实施的前提基础。
2、项目进度计划的控制
在项目实施之前，必须先制定出一个切实可行的、科学的进度计划，然后再按计划逐步实施。其制定步骤一般包括收集信息资料、进行项目结构分解、项目活动时间估算、项目进度计划编制等几个步骤。在编制项目进度计划之前，首先需要收集信息资料，真实、有效的项目背景、项目环境、项目实施条件基础等信息资料是确保编制的进度计划可实施的前提基础。
2、项目进度计划的控制
前期制定出一个合理的、可操作的项目进度计划，是整个项目管理的一个前提和基础，但是并不以为着有了好的计划就可以安枕无忧。在项目实施过程中，由于外部环境和条件的变化，往往会造成实际进度与计划进度发生偏差，若不能及时发现这些偏差并加以纠正，那么对实现项目进度管理目标就一定会产生影响，因此对项目进度计划的有效控制是非常重要的一环。项目进度计划的主要时间参数有：时差（float）、活动历时（D）、最早开始时间（earliest start time，ES）、最早结束时间（earliest finish time，EF）、最迟开始时间（latest start time，LS）、最迟结束时间（latest finish time, LF）。而在项目管理过程中着重要关注的是关键活动（时差为零的活动）以及关键线（一系列关键活动所构成的线路）。本文进行项目研究时所着重需要把控的即是人力资源外包项目实施过程中的关键线路上活动的进度、成本、质量等方面。同时，在实际项目实施过程中，还需要对实施情况持续跟踪、持续检查，监督各关键活动完成情况，收集相关进度信息，比较和分析实际进度与计划进度的偏差，找出原因，并提出解决办法，确定调整措施，对原进度计划进行修改后再予以实施。随后再继续跟踪检查、分析、修正；再跟踪检查、分析、修正……直至项目最终完成。
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3.1 X 集团人力资源管理现状分析................... 29
3.1.1 X 集团现状分析.......................... 29
3.1.2 X 集团人力资源管理问题分析.................. 30
第四章 X 集团人力资源外包实施阶段项目管理研究........................... 44
4.1 X 集团人力资源外包项目进度管理................................ 44
4.2 X 集团人力资源外包项目质量管理............................... 50
4.3 X 集团人力资源外包项目成本管理................................ 55
第五章 结论与展望..................................... 64
5.1 结论........................................... 64
5.2 展望............................... 65
第四章 X 集团人力资源外包实施阶段项目管理研究
4.1 X 集团人力资源外包项目进度管理
X 集团与 D 公司签订外包协议后，成立了项目联合管理团队，负责外包项目的实施、协调和日常对接工作。其中 D 公司设 1 名项目总负责，1 名项目经理，1名项目驻点服务专员，2 名项目服务专员，3 名本地常驻专职项目经理，负责整个外包项目的实施、协调和日常对接工作；X 集团公司公司设 1 名项目对接负责人，子公司各设 1 名项目联络员，为项目的日常运营提供支持。项目管理领导小组：由 X 集团公司和 D 公司管理代表共同组成，负责筹划、指导、监督项目重大决策实施以及项目管理体系建设。团队成立后便制定了项目实施工作进度计划，如下图所示：
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X 集团与 D 公司签订外包协议后，成立了项目联合管理团队，负责外包项目的实施、协调和日常对接工作。其中 D 公司设 1 名项目总负责，1 名项目经理，1名项目驻点服务专员，2 名项目服务专员，3 名本地常驻专职项目经理，负责整个外包项目的实施、协调和日常对接工作；X 集团公司公司设 1 名项目对接负责人，子公司各设 1 名项目联络员，为项目的日常运营提供支持。项目管理领导小组：由 X 集团公司和 D 公司管理代表共同组成，负责筹划、指导、监督项目重大决策实施以及项目管理体系建设。团队成立后便制定了项目实施工作进度计划，如下图所示：
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5.1 结论
随着人力资源外包行业的兴起，国内人力资源外包业务日益增长，很多企业也享受到了这一模式带来的优势：降低用工成本、提升管理专业化程度，助力企业转型发展，提升核心竞争力等等。但与之不匹配的是目前该行业不完善的市场制度和不细分的法律规范，企业在享受外包带来优势的同时也深处在风险之中。本文通过研究学习国内外相关的理论研究和案例，以 X 集团作为研究对象，理论结合实际，以项目管理视角对 X 集团人力资源外包项目全流程进行分析，用定性和定量的方式相结合，从而对我国企业人力资源外包项目管理实践带来参考价值和借鉴意义。
论文主要从以下几方面开展研究：
首先对国内外人力资源外包管理、项目管理等相关文献进行学习研究，通过资料学习结合现场调研，梳理国内企业运用人力资源外包模式的主要动因、根据人力资源外包的外包的职能、企业的需求范围以及与外包方的合作方式将人力资源外包模式分为 11 类，理清人力资源外包作业流程。并通过网络搜索、专业书籍研读深入学习人力资源外包及项目管理的相关理论知识，将理论知识与研究方法具体应用在 X 集团人力资源外包项目管理中，结合 X 集团公司现状，运用专家访谈法以及问卷调查法，了解 X 集团人力资源人力资源管理现状，提出 X 集团人力资源管理存在的问题，从而提出对 X 集团部分人力资源进行外包的方案。通过对SWOT 分析法和层次分析法的运用，定量与定性相结合为 X 集团是否要采用人力资源外包，采用何种形式的人力资源外包提供了科学依据。笔者通过运用专家访谈法及头脑风暴法整理出可能影响外包决策的因素，并在 X 集团内部开展问卷调查，构建因素层次，测算出最佳方案，从而得出科学的外包方案为决策者的决策提供有效依据。
参考文献（略）