1绪论
绩效管理可以讲是帮助一个公司或者一个组织赢得竞争优势的有效方法,任何一个企业出现的各种绩效问题,不是由于其绩效管理体系本身的问题,而是在于没有正确掌握和认识到绩效管理的科学性。只有科学地运用到管理学、心理学、市场营销学、社会学、战略管理和组织行为学等多学科的信息来源,对绩效管理和战略规划以及绩效管理体系的全面实施,对员工 发以及绩效报酬和团队绩效等相结合的方式才能解决企业的绩效管理问题。同时,在中国一些企业的绩效管理所采用的其他行业的行之有效的绩效管理体系缺乏在自身的企业中的实践经验,从而出现了很多的问题。本文所要研究的是在通行的绩效管理体系中如何与有中国特色的公司文化相结合,针对第三产业中的服务行业之一的通信行业中的工程师进行绩效管理。作为世界上主要的通信企业之一,N公司在全世界统一的优秀的绩效管理体系,但作为N公司在中国的分公司,如何让这一优秀的绩效管理体系和中国的工程师的绩效管理相结合,为N公司创造出更大的价值是本文研究的重点。
1.1研究背景和意义
1.1.1研究的背景
从1875年贝尔发明电话 始到现在,通信行业的发展经过了140多年的发展,通信的方式有了很多的改变。中国在建国的初期,只有少数特权集团可以使用电话,到了上世纪80年代,中国许多的地方都还没有普及电话,一直到了80年代中后期,随着电子行业的发展,整个通信行业也按照电子行业著名的“摩尔定律1”开始了突飞猛进的发展,通信开始从固定网络向移动网络开始演进。在上世纪90年代初开始了从传统模拟移动通信向数字移动通信的发展,1992年,芬兰总统利用诺基亚的移动通信系统在赫尔辛基打通了世界上第一个GSM的数字移动通信的电话,从此人类的通信发展进入了一个高速发展的阶段。
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1.2研究思路、内容和研究方法
1.2.1研究思路
通信行业在中国的飞速发展是在上世纪90年代开始的,N公司的工程师结构经过多年的发展,80、90后已经在公司的一些关键的技术岗位上挑大梁了,对于他们的绩效管理不能采用传统的方法,原有的绩效管理体系己经出现了僵化的迹象,从而需要对工程师的特殊性设计具体的绩效管理体系。
本文的研究需要进行大量的行为访谈,根据公司的战略规划,结合平衡记分卡、360度评测等绩效评估的方法,设计出一套有自己公司特点的绩效管理方法。
1.2.2研究方法
本文研究的内容将按照通行的绩效管理体系的基本思想,结合N公司自身情况,通过理论的学习和实际的调查研究,对N公司现有的工程师的绩效管理状况进行梳理和分析,然后理论联系实际的对N公司工程师的绩效管理体系提出科学可行的改进建议。
中国的通信事业在90年代中期后开始了向世界挑战的步伐,从运营商的角度来看,邮政和电信的分家拉开了改革的步伐。为了通信事业的发展,中国电信的移动部门再次被拆分出来,成立了中国移动,同时也成立了中国联通,中国网通等一些新的电信运营商,在2008年,为了中国的第三代数字移动通信的发展,又再次对中国的通信运营商进行了拆分合并,成立了中国电信、中国联通和中国移动三大运营商。在2009年的年初开始,三大运营商分别开始使用CDMA2000,WCDMA和中国自己的TD-SCDMA技术开始建设第三代数字移动通信网络。
从移动设备供应商的角度来看,在建国初期,新中国没有0己的通信设备供应商,所有的通信设备完全依靠进口。固定网络的西门子通信、朗讯和贝尔等在中国占据了中国的通信市场。
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2绩效管理的理论综述
当公司的战略目标层层有效的分解到每一员工后,就可以将员工的工作活动与公司的战略目标联系起来。绩效管理是一个完整的闭环系统过程,当员工完成了自己的绩效目标后,公司的战略目标也就达到了。在本文中主要涉及的绩效管理的理论和方法主要涉及了平衡计分卡和360度反馈体系等。
2.1平衡计分卡
做为绩效管理体系的主要工具之一的平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特?卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长(Nolan NortonInstitute)、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。平衡计分卡被评价为75年来最具影响力的策略管理工具,他的主要的功能是“转化愿景为行动”,它从战略、愿景 始,成为贯彻战略的工具。
上世纪70年代开始,许多企业的经营管理和绩效指标都以财务指标做为考核的标准,但是随着时代的发展,资讯的蓬勃发展,这套方式在信息时代己经显得非常不合时宜。信息时代可以管理了企业无形资产的投资效益等指标,譬如说客户满意度的提高、产品和流程的创新、员工知识和技术的提升等,这些影响到企业发展的指标都不能用传统的会计模式反应的财务指标来衡量的,同时如果过度的重视了短期获利的指标也会牺牲了长其性战略发展计划等。一套能兼顾财务和非财务的绩效衡量,指引企业未来的策略发展的管理工具,平衡计分卡(balanced scorecard)便是在这种时代的需求下应运而生。企业在采用了平衡计分卡来衡量绩效时,绩效指标就能够很好的兼顾了财务与非财务的指标,也能够达到现代企业的外部和内部的平衡。
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2.2 360度反馈体系
360度反馈体系是指多源多维度的绩效评估体系,通常的传统评估体系都是自上而下的,上级经理对下属直接主观的评定,但这种传统的绩效评估体系对员工的评价很难做到很准确。360度反馈体系已经成为一种帮助员工通过各个不同方面收集意见来改进自己工作绩效的首先工具。360度反馈体系中,对于员工的
评价是来自于自己的上级、下级、同事等和该员工的工作相关的一切相关人员,评价的来源越多,对该工程师的评价就越公正。正是360度反馈体系的这一特点,这一评估体系已经在全球几乎所有的大公司中广泛的使用。
360度反馈体系对于那些要承担管理和监督类责任的员工来讲是非常有用的方法,但360度反馈体系在用于 发目的,而不是管理目的时,其效果是最好的。这是因为360度反馈体系中的各种绩效维度的信息将会被用于帮助个人提高绩效,而不是仅仅惩罚或者奖励工程师,只有在这样的前提下,收集到的信息才会是真实和可靠的。如果360度反馈体系中收集到的信息用在了管理上,将会导致绩效管理的不可靠。
在激烈的市场竞争环境下,N公司的运营必须要提高效率和效用,这就要求公司的各级管理者要提高自己的认识,认真思考如何提高自己团队的执行力等问题。N公司不仅仅是提供移动通信设备,还为运营商提供了服务,包括设备的 通集成、维护、KPI (关键指标)管理等内容。而作为服务内容提供的主要人员,工程师的绩效管理对于公司的战略实现具有非常重要意义。
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3 N公司工程师的绩效管理现状分析........................6
3.1 N公司简介..........................................................6
3.2 N公司工程师的绩效界定..................................7
3.3 N公司工程师绩效管理的维度.........................8
3.4 N公司工程师的绩效决定因素..........................9
3.5 N公司工程师的绩效管理现状.........................10
3.5.1N公司工程师的绩效和薪酬的关系..................12
3.5.2N公司工程师的职务晋升和绩效管理的关系......14
3.6 N公司工程师绩效管理中存在的问题 ...............15
3.6.1N公司的年度调查结果 ....................................16
3.6.2N公司工程师访谈结果 .....................................16
4.针对N公司的工程师绩效管理的对策.......................18
4.1 N公司工程师的绩效管理的前提条件 ..............18
4.2 N公司工程师的职位分析和职责界定 .............19
4.2.1 N公司工程师的岗位说明书...............................20
4.3 N公司工程师的绩效体系改进...........................22
4.3.1N公司工程师绩效目标制定的改进.....................22
4.3.2N公司工程师绩效实施过程的改进......................22
4.3.3N公司工程师绩效评估和绩效反馈的改进 .......23
4.3.4N公司工程师的个人发展计划...........................30
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4.针对N公司的工程师绩效管理的对策
N公司在多年的绩效管理中有很好的成绩,为公司的发展奠定了良好的基础。但具有中国特色的绩效管理,特别是针对工程师的绩效管理需要与时俱进的进行部分修改。
绩效管理没有完美的,只有与时俱进的不断变化,以适应一个公司的战略发展。绩效管理成功与否从大的方面讲关系到一个公司的兴亡,从小的方面讲关系到个人的发展和收入。从研究的结果来看,N公司的绩效管理是卓有成效的,特别是在陈述性知识和程序性知识两方面做得很有效,但在员工的动机管理上存在了一定的问题,对员工的评价不是很公平和公正,这需要做出相应的修改。
世界上著名的管理大师,通用电气首席执行官杰克·韦尔奇说过“…个伟大的公司应该培养鹰击长空的团队,通过开诚布公的定期评估,让每个员工都清楚自己的角色,并给他们提供充分的提升空间,而不是创造一个让人感觉可以在这里安逸工作一辈子的地方:现有的绩效管理体系中没有一个很好的淘汰机制,这会使得整个团队的凝聚力下降。
通过问卷调查和访谈,可以清楚的看到丁程师的绩效管现中存在的问题主要在于不公平和不公正,以及评价的来源不够等。
在对于:1:程师的绩效管理进行改进的时候,需要注意几个关键问题:>工程师的绩效和N公司的战略关系>工程师需要重点完成的工作任务主要集中在哪几个区域?即关键职责。>工程师在每一个区域需要达成的目标是什么?>如何才能知道预期结果的达成情况?
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结束语
在通过行为访谈后参考了近几年N公司的问卷调查结果,认真分析了N公司在以绩效管理为基础的薪酬体系的设计,职务升迁,对员工的奖惩制度的各种问题后,重新设计了一套相对更客观的绩效评估体系是木研究的重要成果。对于工程师这样的一个群体的绩效管理体系的建立是值得当今中国好好研究的,通过建立一个与时俱进的绩效管理体系,来实现和完成公司的战略目标,充分调动工程师的工作积极性是很有必要的,特别是在当今中国的重要经济转型期,第三产业的发展已经成为了重要经济增长动力,而服务业的发展是第三产业的生力军,N公司作为一个在中国为移动运营商提供服务的公司的绩效管理体系对于整个服务行业都有一定的借鉴作用。
研究的局限与展望
绩效管理的研究是个不断变化的过程,和每个团体所在的外部环境和内部环境有关系。外部环境包括有社会、经济、政治和技术等各方面的因素,内部环境包括有人员组成、组织架构等方面。本研究只是针对了当前的内、外部环境做了相应的绩效管理体系重设计,在将来通信市场的发展过程中,设备越来越简单,对工程师的技术水平要求越来越低,虽然在本研究所设计的绩效管理体系中对这一趋势有一定的前瞻性的设计,但是没有任何人能说清楚明天的世界到底是什么样的,所以这个绩效管理体系有其历史的局限性,根据N公司的战略目标的变化,在将来的某一时刻需要做较大的修改。........
参考文献（略）