第 1 章 绪论
1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
经济发展的全球化趋势，未来科技的变革，都是全球各国家和地区蓬勃发展的必经之路，同样也是我国经济进阶高质量发展的必经之路。近几年来，全球经济态势发生着深刻的变化，经济全球化和科技变革呈现出快速影响产业发展的态势。随着我国的全面性深化改革，对过去以资源配置为主的经济运行模式和营商环境带来了巨大的冲击，虽然在短期内我国经济发展态势会出现滑落，但却是我国经济走向新的黄金增长期的核心和关键因素[1]。我们不仅要意识到经济发展全球化和数字化是不可逆转的硬趋势，又要准确预判经济全球化的新变化、新特点等软趋势，努力做到顺势而为、借势发力。开放、包容、普惠、平衡、共赢的经济全球化是我们应该积极推进的基本原则，面对科技变革和经济结构的不断调整，中国企业正沿着从粗放型发展向质量型发展的变革之路坚定前行。
1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
经济发展的全球化趋势，未来科技的变革，都是全球各国家和地区蓬勃发展的必经之路，同样也是我国经济进阶高质量发展的必经之路。近几年来，全球经济态势发生着深刻的变化，经济全球化和科技变革呈现出快速影响产业发展的态势。随着我国的全面性深化改革，对过去以资源配置为主的经济运行模式和营商环境带来了巨大的冲击，虽然在短期内我国经济发展态势会出现滑落，但却是我国经济走向新的黄金增长期的核心和关键因素[1]。我们不仅要意识到经济发展全球化和数字化是不可逆转的硬趋势，又要准确预判经济全球化的新变化、新特点等软趋势，努力做到顺势而为、借势发力。开放、包容、普惠、平衡、共赢的经济全球化是我们应该积极推进的基本原则，面对科技变革和经济结构的不断调整，中国企业正沿着从粗放型发展向质量型发展的变革之路坚定前行。
聚焦中国物流产业，是连接各行各业的经济动脉，连接着各个领域并使之成为一个相互供给，相互协同的有机体，而整体物流供应链的先进程度是评价一个国家是否先进发达和高效运转的关键指标之一。中国改革开放 40 年来，从 70 到80 年代开始，在计划经济时代背景下，流通成本较高的问题被那个供给为王的时代的超高利润所覆盖，同样的现象在美国的 60 年代同样存在。而从 90 年代至今，随着大量外资企业纷纷进入中国，以及中国本土企业的崛起，在激烈的市场竞争中，企业越来越意识到控制物流成本的重要性，物流作为直接生产资料和劳动力以外的重要成本源，越来越被重视。但是，物流行业蓬勃发展的背后，存在着道路交通和物流园区等基础设施过度建设或能源消耗过快、自然环境严重污染等问题。从经济角度看，在高速大量的产出下追求投入最小化，对实现物流业高效运转、提升国民经济质量具有重要意义[2]。
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1.2 国内外研究综述
1.2.1 国外研究情况
企业战略管理，是一家企业面对不断变化、充满挑战的内外部环境，为求得长期不断发展而进行的综合性、总体性规划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定[3]。
美国管理学家巴纳德（Banard,1938）将战略概念引入现代管理理论，他提出企业在做出决策时，要重点考虑战略要素；通用汽车总裁阿尔弗雷德.斯隆、标准石油创始人约翰.洛克菲勒和福特汽车总裁亨利.福特等企业家，则已经开始使用“战略”来形容公司的决策和行动[4]；20 世纪 60 年代初，世界著名的企业史学家、战略管理领域的奠基者之一，艾尔弗雷德.D.钱德勒出版了《战略与结构：工业企业史的考证》，打开了企业战略研究的大门。他在书中系统分析了环境、战略和组织之间的相互关系，提出了“组织结构跟随战略”的论点。他认为，企业经营战略应当适应环境，满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化[5]。在钱德勒关于战略研究的基础之上，由于对战略管理结构的不同认知，美国著名学者，哈佛商学院的肯尼斯.安德鲁斯教授提出了在制订战略的过程中，要分析企业的优势与劣势、环境所带来的机会与和威胁。其次，高层管理者或企业领袖应是战略的总设计师，并且需督导战略的落地与实施。再次，战略构造模式应是简单而又非正式的，关键在于指导原则，优良的战略应该具有创造性和灵活性，而以安德鲁斯教授为代表的学派由此形成了战略管理的设计学派。而战略管理学界的鼻祖伊戈尔.安索夫提出了战略管理的构造是一个有控制、有意识的正式计划过程，这和设计学派的非正式是不同的，企业的高层管理者负责战略计划的全过程，而具体制订和实施计划的人员必须对高层管理者负责；通过目标、项目和预算的分解来实施所制订的战略计划[6]。从 60 到 70 年代，虽然国外的学者对战略研究的方法和观点不同，但是对于战略的概念以及核心思想的理解是基本一致的。在这个时期的研究理论多种多样，但是从中总结出几条核心的思想：第一，企业战略的出发点是适应外部环境。外部环境是企业无法改变的，只能适应外部环境的动态变化，企业才能持续地生存和发展。第二，企业的终极目标是为了利益最大化。所以，企业战略要适应外部环境变化，要满足外部市场各种各样的需求并获得最大的市场占有率，只有这样企业才能持续生存并获得利润。第三，企业战略的实施要求组织结构变化与之相适应。
1.2 国内外研究综述
1.2.1 国外研究情况
企业战略管理，是一家企业面对不断变化、充满挑战的内外部环境，为求得长期不断发展而进行的综合性、总体性规划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定[3]。
美国管理学家巴纳德（Banard,1938）将战略概念引入现代管理理论，他提出企业在做出决策时，要重点考虑战略要素；通用汽车总裁阿尔弗雷德.斯隆、标准石油创始人约翰.洛克菲勒和福特汽车总裁亨利.福特等企业家，则已经开始使用“战略”来形容公司的决策和行动[4]；20 世纪 60 年代初，世界著名的企业史学家、战略管理领域的奠基者之一，艾尔弗雷德.D.钱德勒出版了《战略与结构：工业企业史的考证》，打开了企业战略研究的大门。他在书中系统分析了环境、战略和组织之间的相互关系，提出了“组织结构跟随战略”的论点。他认为，企业经营战略应当适应环境，满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化[5]。在钱德勒关于战略研究的基础之上，由于对战略管理结构的不同认知，美国著名学者，哈佛商学院的肯尼斯.安德鲁斯教授提出了在制订战略的过程中，要分析企业的优势与劣势、环境所带来的机会与和威胁。其次，高层管理者或企业领袖应是战略的总设计师，并且需督导战略的落地与实施。再次，战略构造模式应是简单而又非正式的，关键在于指导原则，优良的战略应该具有创造性和灵活性，而以安德鲁斯教授为代表的学派由此形成了战略管理的设计学派。而战略管理学界的鼻祖伊戈尔.安索夫提出了战略管理的构造是一个有控制、有意识的正式计划过程，这和设计学派的非正式是不同的，企业的高层管理者负责战略计划的全过程，而具体制订和实施计划的人员必须对高层管理者负责；通过目标、项目和预算的分解来实施所制订的战略计划[6]。从 60 到 70 年代，虽然国外的学者对战略研究的方法和观点不同，但是对于战略的概念以及核心思想的理解是基本一致的。在这个时期的研究理论多种多样，但是从中总结出几条核心的思想：第一，企业战略的出发点是适应外部环境。外部环境是企业无法改变的，只能适应外部环境的动态变化，企业才能持续地生存和发展。第二，企业的终极目标是为了利益最大化。所以，企业战略要适应外部环境变化，要满足外部市场各种各样的需求并获得最大的市场占有率，只有这样企业才能持续生存并获得利润。第三，企业战略的实施要求组织结构变化与之相适应。
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第 2 章 相关理论基础
2.1 竞争理论
竞争理论是由迈克尔·波特(Michael E. Porter) 在 20 世纪八十年代提出的经济学理论，被誉为商学领域的经典理论。理论适用于从单一企业到整个产业，以及国家层面的所有经济组织，在各行业和领域，具有广泛的适用性和实操性。
波特认为，企业竞争优势是指企业在有效的“可竞争市场”中向顾客提供具有某种价值的产品或服务的过程中表现出超越或胜出其他竞争对手的能力，并能够在一定的时期内，创造市场主导权和超额利润、或高于所在产业水平盈利率的能力或属性。
围绕竞争理论，有三方面的问题，一直是企业管理学和经济学研究的主体。首先，企业竞争优势的来源，竞争优势主要来自四个方面：一是产品成本和质量；二是企业拥有的独占的资产和专门知识；三是通过设置壁垒来阻止竞争对手轻易进入；四是借助更多的资源优势或者更大的投入在市场上彻底挤出竞争对手。其次，企业竞争优势的因素与企业绩效之间有怎样的内在逻辑关系：一是绩效考核指标应与企业根据自身优势所制定的战略目标相一致；二是绩效指标在设计上应充分考虑企业的优势资源，指标数值的制定上要围绕企业的优势资源，且应具象及可量化。最后，企业竞争优势的可持续性。
波特的竞争理论共有三个基本的战略类型，分别是成本领先战略、差异化战略和聚焦集中战略。首先，成本领先战略要求企业必须建立高效和规模化的基础生产设施，在积累的丰富规模化生产经验的基础上，最大限度地降低生产和管理成本，在过程中持续控制各种成本的发生和增加，最大程度地降低发生在前期的研发、中期的服务、后期的销售推广和广告投放等费用的支出。其次，差别化战略是将产品或公司提供的服务有别于其他竞争对手，建立起自身产品和服务差异化的护城河。对于实现差别化战略，可以采取多种手段，如品牌形象的差异化、生产技术的专利、产品性能的差异化、针对顾客的服务差异化，以及商业网络布局的差异化等，最佳情况就是公司同时在多个方面具备差异化。最后，聚焦集中战略，是聚焦特有的顾客群体、或者投放在某个市场的某条产品线中某类产品。与差别化战略类似，聚焦集中战略具有多种表现形式。低成本与差别化战略都是要在全产业范围内实现战略目标，而聚焦集中战略却是围绕着既定的、相对狭窄的范围进行战略实施，战略中推行的每一项方针都要考虑其聚焦性。这一战略依靠的前提条件是：企业业务的专一性是否能够以较高的效率和较好的效果为战略指向的特定人群提供产品和服务，最终超越那些在更加宽广领域的竞争对手。
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第 2 章 相关理论基础
2.1 竞争理论
竞争理论是由迈克尔·波特(Michael E. Porter) 在 20 世纪八十年代提出的经济学理论，被誉为商学领域的经典理论。理论适用于从单一企业到整个产业，以及国家层面的所有经济组织，在各行业和领域，具有广泛的适用性和实操性。
波特认为，企业竞争优势是指企业在有效的“可竞争市场”中向顾客提供具有某种价值的产品或服务的过程中表现出超越或胜出其他竞争对手的能力，并能够在一定的时期内，创造市场主导权和超额利润、或高于所在产业水平盈利率的能力或属性。
围绕竞争理论，有三方面的问题，一直是企业管理学和经济学研究的主体。首先，企业竞争优势的来源，竞争优势主要来自四个方面：一是产品成本和质量；二是企业拥有的独占的资产和专门知识；三是通过设置壁垒来阻止竞争对手轻易进入；四是借助更多的资源优势或者更大的投入在市场上彻底挤出竞争对手。其次，企业竞争优势的因素与企业绩效之间有怎样的内在逻辑关系：一是绩效考核指标应与企业根据自身优势所制定的战略目标相一致；二是绩效指标在设计上应充分考虑企业的优势资源，指标数值的制定上要围绕企业的优势资源，且应具象及可量化。最后，企业竞争优势的可持续性。
波特的竞争理论共有三个基本的战略类型，分别是成本领先战略、差异化战略和聚焦集中战略。首先，成本领先战略要求企业必须建立高效和规模化的基础生产设施，在积累的丰富规模化生产经验的基础上，最大限度地降低生产和管理成本，在过程中持续控制各种成本的发生和增加，最大程度地降低发生在前期的研发、中期的服务、后期的销售推广和广告投放等费用的支出。其次，差别化战略是将产品或公司提供的服务有别于其他竞争对手，建立起自身产品和服务差异化的护城河。对于实现差别化战略，可以采取多种手段，如品牌形象的差异化、生产技术的专利、产品性能的差异化、针对顾客的服务差异化，以及商业网络布局的差异化等，最佳情况就是公司同时在多个方面具备差异化。最后，聚焦集中战略，是聚焦特有的顾客群体、或者投放在某个市场的某条产品线中某类产品。与差别化战略类似，聚焦集中战略具有多种表现形式。低成本与差别化战略都是要在全产业范围内实现战略目标，而聚焦集中战略却是围绕着既定的、相对狭窄的范围进行战略实施，战略中推行的每一项方针都要考虑其聚焦性。这一战略依靠的前提条件是：企业业务的专一性是否能够以较高的效率和较好的效果为战略指向的特定人群提供产品和服务，最终超越那些在更加宽广领域的竞争对手。
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2.2 资源基础理论
1984 年，管理学教授沃纳菲尔特（Wernerfelt）提出了“企业的资源基础理论”，这意味着资源基础论的诞生。该理论的假设是：企业具有不尽相同的、有形的、无形的各类资源，将这些资源转变为企业自身的能力，且这部分资源在企业间是不可流动和交换的，这些独特的资源与转化后形成的能力就是企业竞争优势的来源。理论认为企业就是以上提到的各种资源和能力的集中体，由于企业各自拥有的资源不尽相同，所以造成了异质性，而异质性决定了企业之间竞争力的差异性。总体来讲，资源基础理论主要包括以下三方面：
首先，企业竞争优势来自于企业持有的异质性的资源。资源基础论认为，在各类已知的企业资源中，货币资源最为重要。企业的决策，就是指挥企业在经营中如何使用这些资源，而一旦决策开始实施，这些资源将发生改变或不复存在。所以，在决策的过程中，企业都会拥有基于过往资源配置进行决策后带来的资源储备，而资源储备将在某种程度上限制和影响接下来的决策行动，即资源的开发过程会降低企业柔性。
1984 年，管理学教授沃纳菲尔特（Wernerfelt）提出了“企业的资源基础理论”，这意味着资源基础论的诞生。该理论的假设是：企业具有不尽相同的、有形的、无形的各类资源，将这些资源转变为企业自身的能力，且这部分资源在企业间是不可流动和交换的，这些独特的资源与转化后形成的能力就是企业竞争优势的来源。理论认为企业就是以上提到的各种资源和能力的集中体，由于企业各自拥有的资源不尽相同，所以造成了异质性，而异质性决定了企业之间竞争力的差异性。总体来讲，资源基础理论主要包括以下三方面：
首先，企业竞争优势来自于企业持有的异质性的资源。资源基础论认为，在各类已知的企业资源中，货币资源最为重要。企业的决策，就是指挥企业在经营中如何使用这些资源，而一旦决策开始实施，这些资源将发生改变或不复存在。所以，在决策的过程中，企业都会拥有基于过往资源配置进行决策后带来的资源储备，而资源储备将在某种程度上限制和影响接下来的决策行动，即资源的开发过程会降低企业柔性。
其次，竞争优势的持续性和资源的不可复制性，企业竞争优势来源于企业的异质性资源，异质性资源可以给企业带来经济租金。在利益的驱动下，没有获得经济租金的企业肯定会模仿已经获得的企业，而最终的结果是企业同质化。因此，企业竞争优势及经济租金的存在，说明企业的异质性资源一定会被其他企业模仿，一旦被模仿，优势将会被降低或完全消失。
最后，获得异质性资源与管理资源基础理论为企业的长期发展指明了方向，就是培育、获取能给企业带来竞争优势的特殊资源。由于资源基础理论还处于发展之中，企业决策总是面临着诸多不确定性和复杂性，资源基础理论不可能给企业提供完善的操作指导，仅能提供一些方向性的建议。
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3.1 公司简介..................................... 13
3.2 公司所在行业历史沿革和现状.............................. 13
第 4 章 大华运输公司外部环境分析......................... 27
4.1 EFE 矩阵分析..............................27
4.1.1 机会因素................................. 28
4.1.2 威胁因素.............................. 31
第 5 章 大华运输公司内部环境分析......................... 34
5.1 IFE 矩阵分析...............................34
5.1.1 优势因素...................................... 35
5.1.2 劣势因素........................................... 36
第 7 章 大华运输公司新战略实施的主要保障措施
7.1 人力资源保障措施
大华运输人力资源运作模式上，是基 COE 人力资源三支柱模型进行设计并落地实施成为公司战略的重要保障体系的一部分。它是建立在“更加关注业务需求”的基础之上，从业务需求出发，衡量人力资源的价值定位的。
打造和强化 COE，确保 HR 与公司战略发展紧密关联，前瞻与研发的角度确保 HR 站在战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予支撑。让人力资源深入业务群，建立熟悉业务、懂业务的 HRBP 团队。HRBP 团队成员每天参与业务群的业务会议，了解不同业务群业务的个性化特征，对业务需求进行诊断，给出个性化的解决方案与项目管控。
建立中台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。通过高效的人力资源数字化管理系统，为各部门提供一站式人力资源解决方案，提高团队的工作效率。
7.1 人力资源保障措施
大华运输人力资源运作模式上，是基 COE 人力资源三支柱模型进行设计并落地实施成为公司战略的重要保障体系的一部分。它是建立在“更加关注业务需求”的基础之上，从业务需求出发，衡量人力资源的价值定位的。
打造和强化 COE，确保 HR 与公司战略发展紧密关联，前瞻与研发的角度确保 HR 站在战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予支撑。让人力资源深入业务群，建立熟悉业务、懂业务的 HRBP 团队。HRBP 团队成员每天参与业务群的业务会议，了解不同业务群业务的个性化特征，对业务需求进行诊断，给出个性化的解决方案与项目管控。
建立中台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。通过高效的人力资源数字化管理系统，为各部门提供一站式人力资源解决方案，提高团队的工作效率。
这里特别强调的是公司的人力资源共享中心，通过对公司各组织共性解决方案的集成、人力资源数字化管理系统信息化的集成、人事运营服务的集成，实现对业务端人力资源共性需求的标准交付、员工端基础事务的及时受理、人力内部COE 及 HRBP 端人力运营工作的有效剥离与整合支撑。共享中心强调在共享和服务的基础上，推进共性业务的支撑、标准化流程的管控、专业化整体解决方案的落地、服务效率和满意度的提升，无论是对公司、业务单位，还是对人力内部的COE 和 HRBP 而言，共享中心都是“可依赖、可减负、有长效运营机制和支撑能力”的资源共享、能力共享、团队共享交付平台，是专业的伙伴式服务和咨询中心。
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结论与展望
本文对大华运输的战略转型进行了系统的分析，特别是是对未来的新模式通过横向对比国外先进企业进行了详细的说明。在调研中，大华运输的核心管理层意识到每一次战略转型，都意味着企业在生死选择的岔路口上要做出抉择，所以此次战略转型大华运输动用了大量的内部和外部资源。而本文也是借此机会参与其中，过程中大量现场会议的参与、关键决策者的访谈、管理团队的讨论等帮助本文能够真实客观地反映出以大华运输为代表的民营企业战略转型的真实写照。
本文在理论研究和数据分析方面还存在不足，希望在未来的学习和工作中不断深入地打磨和研究，特别是持续跟踪大华运输战略转型后的发展情况。未来，随着产业数字化时代的到来，一大批如大华运输一样的传统民营企业都将面对主动或被动的战略转型，在这场数字化变革中，民营企业转型的正确路径将成为未来企业战略管理的研究重点和方向。随着 5G、人工智能、大数据这些外部技术因素的深度侵入，将倒逼企业快速走向数字化。在经济发展不断向质量型增长发展的大环境下，如何将数字化与传统行业深度融合，并转化为每个企业不尽相同的战略，会是在产业结构转型下民营企业做大做强的重要里程碑。
最后，感谢大华运输的管理团队给予本文作者的支持，感谢学院导师给予的学术和实践指导。
本文对大华运输的战略转型进行了系统的分析，特别是是对未来的新模式通过横向对比国外先进企业进行了详细的说明。在调研中，大华运输的核心管理层意识到每一次战略转型，都意味着企业在生死选择的岔路口上要做出抉择，所以此次战略转型大华运输动用了大量的内部和外部资源。而本文也是借此机会参与其中，过程中大量现场会议的参与、关键决策者的访谈、管理团队的讨论等帮助本文能够真实客观地反映出以大华运输为代表的民营企业战略转型的真实写照。
本文在理论研究和数据分析方面还存在不足，希望在未来的学习和工作中不断深入地打磨和研究，特别是持续跟踪大华运输战略转型后的发展情况。未来，随着产业数字化时代的到来，一大批如大华运输一样的传统民营企业都将面对主动或被动的战略转型，在这场数字化变革中，民营企业转型的正确路径将成为未来企业战略管理的研究重点和方向。随着 5G、人工智能、大数据这些外部技术因素的深度侵入，将倒逼企业快速走向数字化。在经济发展不断向质量型增长发展的大环境下，如何将数字化与传统行业深度融合，并转化为每个企业不尽相同的战略，会是在产业结构转型下民营企业做大做强的重要里程碑。
最后，感谢大华运输的管理团队给予本文作者的支持，感谢学院导师给予的学术和实践指导。
参考文献(略)