随着全球经济一体化及中国加入WTO，越来越多的跨国连锁商业巨头开始进入中国市场。沃尔玛、家乐福、百安居、华纳兄弟国际影院等全球500强企业相继进入中国市场开展业务。在这些跨国连锁商业巨头开展业务的过程中，店铺的工程建设是其开展业务的基础，也体现了这些国际商业巨头的经营理念。在这些商业巨头进行店铺项目的工程建设过程中，都运用了成熟的工程项目管理模式。相对而言，我国在工代写工程硕士论文程项目管理实施过程中显露出诸多不足和问题，亟需得到改善和解决。
本文首先介绍了与工程项目管理相关的一些基本理论知识，并阐述了国内外工程项目管理的发展及应用情况，在此基础上，从业主方的角度，以部分国外连锁企业的在华项目为例，探索他们先进的项目管理模式，分析并总结其在工程项目管理中值得我国借鉴的先进经验与教训，以此作为我国在实际项目管理工作的一些建议和指导。
关键字：工程项目管理，业主方，项目管理模式
ABSTRACT
Key words:
目录
第1章 引言
1.1 研究背景及研究意义
1.1.1 研究背景
1.1.2 研究意义
1.2 工程项目管理相关理论介绍
1.2.1 项目
1.2.2 工程项目
1.2.3 项目管理
1.2.4 工程项目管理
1.2.5 业主方工程项目管理
1.3 国外工程项目管理的发展及应用情况
1.3.1 工程项目管理组织体系日趋规范化
1.3.2 工程项目管理组织体系日趋集成化
1.3.3 对工程项目全过程实现了量化控制
1.4 国内工程项目管理的发展及应用情况
1.5 论文结构安排
第2章 工程项目管理组织机构
2.1 项目组织
2.1.1 项目组织的定义
2.1.2 常用基本组织机构模式
2.2 项目团队
2.3 项目经理负责制
2.4 项目经理部
第3章 工程项目准备阶段管理
3.1 工程项目准备阶段管理的具体内容
3.2 项目的论证与评估
3.3 项目的计划与控制
第4章 工程项目施工阶段管理
4.1 现场目标控制
4.2 承包商的管理
4.3 设备、材料供应商的管理
4.4 设计管理
4.5 合同管理
4.6 手续办理
4.7 项目内部及周边关系协调
第5章 项目收尾与评价
5.1 项目的竣工验收
5.2 项目移交
5.3 项目的审计
5.4 项目的后评价
第6章 项目的综合管理
6.1 项目综合计划的制定
6.2 项目综合计划的实施控制
6.3 项目综合计划的整体变更控制
第7章 结论
第1章 引言
1.1 研究背景与研究意义
1.1.1 研究背景
随着全球经济一体化及中国加入WTO，越来越多的跨国连锁商业巨头开始进入中国市场。沃尔玛、家乐福、百安居、华纳兄弟国际影院等全球500强企业相继进入中国市场开展业务。在这些跨国连锁商业巨头开展业务的过程中，店铺的工程建设是其开展业务的基础，也体现了这些国际商业巨头的经营理念。在这些商业巨头进行店铺项目的工程建设过程中，都运用了成熟的工程项目管理模式。
相比较而言，我国对项目管理系统的研究和行业时间起步较晚，开始接触项目管理是在20世纪80年代。当时，随着我国利用世界银行贷款和国外政府贷款进行重大工程建设，国外成套技术设备的引进以及国外工程承包商参与一些工程项目的建设，工程项目管理作为国际通行的基本管理模式才开始被引进我国。但是，在我国工程项目管理发展的同时，也不能忽视在发展过程中依然存在的许多问题，如质量事故、工期拖延、费用超支等问题依然普遍存在。
总的说来，同内资工程相比，这些外资工程具有资金充足、工期相对对较短、技术规范统一等优势，越来越多的施工单位愿意承包此类工程。但是，由于中外文化的差异及我们与外国业主的角度不同，存在许多管理理念上的不同，造成外资工程项目合作各方之间的矛盾和纠纷日益增多。而造成这些矛盾和纠纷的原因主要表现在以下几个方面：工程项目管理组织体系不健全；工程项目管理技术落后；不重视项目的可行性研究；缺乏高素质的工程项目管理人才等。
在这样的背景下，我国亟需借鉴国外项目管理的经验与教训，引进先进的业主方工程管理模式，促进我国项目管理的发展。
1.1.2 研究意义
业主方的项目管理是建设单位对所开发的工程项目进行的管理，涵概了从项目的决策、 实施、使用过程中的一系列的管理活动。涉及勘察、设计、监理、施工等众多参建单位的组织与协调。所以业主方项目管理对于一个项目的成败具有举足轻重的作用。
由于我国业主方工程项目管理的经验还不够，在发展过程中，难免会遇到这样那样的问题，而要改善和解决这些问题，就需要采取相应的合适的对策。笔者希望通过对国外部分零售企业在华工程的业主方项目管理的跟踪与调查，分析并总结他们先进的经营战略与理念，为我国发展工程项目管理提供借鉴和依据。
1.2 工程管理相关理论介绍
1.2.1 项目
“项目“一词越来越广泛地被人们应用于社会经济和文化生活的各个方面。人们经常用“项目”来表示一类事物。“项目“定义很多，许多管理专家都企图用简单通俗的语言对项目进行抽象性概括和描述。在许多文献中常引用1964年 Martino的定义：“项目为一个具有规定开始和结束时间的任务，它需要使用一种或多种资源，具有许多个为完成该任务(或者项目)所必须完成的互相独立、互相联系、互相依赖的活动。”【1】
但是，这个定义还不能将项目与人们常见的一些生产过程相区别。所以人们常通过对项目的特征描述予以定义，例如ISO10006定义项目为，“具有独特的过程，有开始和结束日期，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源等约束条件”。【2】
德国国家标准DIN69901将项目定义为，“项目是指在总体上符合如下条件的具有唯一性的任务(计划)：具有预定的目标；具有时间、财务、人力和其他限制条件；并具有专门的组织。”【1】
国际项目管理协会ICB的定义是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。是指在一定的约束条件下（主要是限定时间、限定资源），具有明确目标的一次性任务。
从最广泛的含义来讲，项目是一个特殊的将被完成的有限任务。它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。
虽然，目前为止还没有关于项目的统一的定义。但一般说来，项目具有以下特征：
一次性：项目是一次性的任务，有明确的开端和结束。当项目的目标达到时，项目就结束了；
单件性：任何项目都有自身的特点，不可能有两个完全相同的项目存在；
明确性：项目具有明确的目标；具有一定的约束条件如资源条件的约束（人力、物力、财力）和人为的约束，其中时间、成本、质量是普遍存在的约束条件；
生命周期属性：项目的一次性决定了生命周期属性，有诞生阶段、发展阶段、结束阶段；
动态性：在项目的生命周期内各阶段都受到各种内外因素的干扰和影响，项目呈动态变化；
系统性（整体性）：项目是个系统，由各种相互联系的要素组成；
不可逆性：项目一旦开始实施了，就不可逆转了。
1.2.2工程项目
工程项目属于最典型的项目类型，主要是由以建筑物为代表的房屋建筑工程和以公路、铁路、桥梁等为代表的土木工程共同构成，所以也称为建设工程项目。
关于工程项目，目前也没有统一的定义，在这里，笔者主要介绍一下常见的定义：
普遍认为，工程项目是以建筑物或构筑物为交付成果，有明确目标要求并由相互关联的活动所组成的特定过程。
项目管理规范中工程项目定义：为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程。（建设工程项目管理规范GB/T50326-2006）
工程项目是一种既有投资行为又有建设行为的项目，其目标是形成固定资产。工程项目是将投资转化为固定资产的经济活动过程。
对一个工程项目范围的认定标准，是具有一个总体设计或初步设计。凡属于一个总体设计或初步设计的项目，不论是主体工程还是相应的附属配套工程，不论是由一个还是由几个施工单位施工，不论是同期建设还是分期建设，都视为一个工程项目。
工程项目除了具有一般项目的基本特点外，还有自身的特点。工程项目的特点表现在以下几个方面：具有明确的建设任务，如建设一个住宅小区或建设一座发电厂等；具有明确的质量、进度和费用目标；建设成果和建设过程固定在某一地点；建设产品具有唯一性的特点；建设产品具有整体性的特点；工程项目管理十分复杂。
1.2.3 项目管理
项目管理是一个管理学分支的学科，是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。【2】
所谓实现项目全过程的动态管理是指在项目的生命周期内，不断进行资源的配置和协调，不断做出科学决策，从而使项目执行的全过程处于最佳的运行状态，产生最佳的效果。所谓项目目标的综合协调与优化是指项目管理应综合协调好时间、费用及功能等约束性目标，在相对较短的时期内成功地达到一个特定的成果性目标。项目管理的日常活动通常是围绕项目计划、项目组织、质量管理、费用控制和进度控制五项基本任务展开的。
项目管理贯穿于项目的整个寿命周期，它是一种运用既规律又经济的方法对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制的手段，并在时间、费用和技术效果上达到预定目标。
项目的特点也表明它所需要的管理及其管理办法与一般作业管理不同，一般的作业管理只须对效率和质量进行考核，并注重将当前的执行情况与前期进行比较。在典型的项目环境中，尽管一般的管理办法也适用，但管理结构须以任务(活动)定义为基础来建立，以便进行时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。在项目管理过程中，项目管理者并不对资源的调配负责，而是通过各个职能部门调配并使用。
项目管理是以项目经理负责制为基础的目标管理。一般来讲，项目管理是按任务(垂直结构)而不是按职能(平行结构)组织起来的。项目管理的主要任务一般包括项目计划、项目组织、质量管理、费用控制和进度控制五项。日常的项目管理活动通常是围绕这五项基本任务展开的。
1.2.4 工程项目管理
工程项目管理是项目管理的一大类，其管理的对象主要是建设工程。工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成、通过和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期；“项目策划” 指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。工程项目管理的核心任务是项目的目标控制。
按建设工程生产组织的特点，一个项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务，而各参与单位的工作性质、工作任务和利益不同，因此就形成不同类型的项目管理。
根据建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理可分为：业主方的项目管理、设计方的项目管理、施工方的项目管理、供货方的项目管理、建设项目总承包方的项目管理。其中，业主方是建设工程项目生产过程的总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。
工程项目管理的三大基本目标是投资(成本)目标、质量目标、进度目标。它们的关系是对立统一的关系；要提高质量，就必须增加投资，而赶工是不可能获得好的工程质量；而且，要加快施工速度，也必须增加投入。工程项目管理的目的就是在保证质量的前提下，加快施工速度，降低工程造价。
工程项目管理的主要任务是：安全管理、投资(成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调。其中安全管理是项目管理中最重要的任务，而投资(成本)控制、进度控制、质量控制和合同管理则主要涉及物质的利益。
1.2.5 业主方工程项目管理
所谓业主，在我国是指由投资方派代表组成的，全面负责项目筹资、项目建设、生产经营、归还贷款和债券本息的，并承担投资风险的管理班子。业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。
业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织和协调。
在前期阶段主要是负责筹集资金、项目建议书、可行性研究、项目决策、厂址选择、落实外部配套条件；在设计阶段主要任务有：设计竞赛或设计招标、资质审查评标定标、签设计合同提供资料、设计三控、组织设计审查上报设计文件和概算文件、审查资金筹措计划和用款计划等；施工招标阶段中负责施工和设备招标、资质审查评标定标、签订施工和设备合同、落实开工前准备工作；在施工阶段则要编制并组织实施各种计划、组织工程实施、建立报告制度定期向主管部门报告建设情况、做好各项运营生产准备、及时与验收并提出项目竣工验收申请报告、编制竣工决算报告。
以上各阶段，若委托监理，其职责还应包括监理招标、签订合同、合同管理等，同时监理承担的职责由合同明确。
在生产运营阶段，要组织管理机构、生产运营管理、按时报送生产信息和统计资料、制定债务偿还计划按时偿还、资产保值按法人章程分配利润、组织后评价提出项目后评价报告。
业主的项目管理是在投资立场上对工程项目建设的全过程进行的科学、有效和必要的管理。一般委托给监理公司，偏重于重大问题的决策。
1.3 国外工程项目管理的发展及应用情况
近代项目管理学科起源于上世纪50年代，特别是60年代美国运用CPM( Critical Path Method)和PERT( Program Evaluation and Preview)技术，在阿波罗登月计划中取得成功后，项目管理开始在全球风靡。经过半个多世纪的发展，工程项目管理日趋显现出规范化、专业化和量化管理等特征。
1.3.1 工程项目管理组织体系日趋规范化
目前，在欧美等发达国家，工程公司的运作一般以项目管理为中心，其组织机构的设置以有利于项目管理和技术水平的提高为出发点，具备项目管理、设计、采购、施工、试运行全功能，能完成工程建设总承包任务，并能适应各类合同项目管理的需要。
工程公司普遍实行项目经理负责制。工程公司承担的每一个项目都要组建一个以项目经理为领导的项目组织，以保证项目的各项任务能有效地按合同规定的指标按期完成。项目组织中各岗位的职责分工明确每个岗位的功能和职责都有明确的成员承担和负责。项目经理在合同签订之后由公司正式任命。为有利于工作的连续性，通常在项目合同签订之前，就被指派参加项目的投标活动或担任报价经理。项目经理是工程公司执行项目合同的管理者，全权代表工程公司与用户进行联络。项目经理以合同条款为依据，全面负责项目实施的组织领导工作，对项目的进度、费用、质量全面负责。项目经理在项目实施过程中，认真执行公司制定的经营战略和策略、认真执行公司制定的项目管理标准和原则。
同时对项目组织多实行短阵管理。所谓矩阵管理是指，由于项目组织仅是在合同签订至合同任务完成或合同终止期间存续的临时组织，其成员是从工程公司各常设组织机构中委派的；而工程公司的职能或专业部室作为公司常设机构，是各类管理人员和专业人员集中的部门和经验中心，负责开发、总结和修订各类项目的程序标准和方法。项目组织成员向项目经理报告项目执行情况，同时向原所属职能或专业室报告质量、标准和方法的执行情况。职能或专业室的管理者应负责备个项目的人力资源的分派和调度，以保证各个项目的进度都能按项目的要求完成。如果出现人力资源不足，应报请公司人事部门临时聘用人员，以满足项目实施的需要。
1.3.2 工程项目管理日趋集成化
就工程项目管理的发展阶段和项目管理特点而言，国外工程项目管理先后采用了三种形式：最先采用的是业主自行管理模式，其特征为业主与设计、施工方直接签定合同，业主组成相应机构直接行使对项目的管理权；而到了二十世纪八九十年代，业主委托承包商承包建设模式( Engineering-Procurement-Construction，即EPC模式) 在西方国家成为了项目建设的主流形式，这是由承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装全过程，并负责试运行服务，也叫“交钥匙”承包；而近年来，一些国际上比较先进的工程公司为了适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要，推出了一种成熟的项目管理方式，即业主聘请管理承包商模式( Project Management Contractor，即PMC模式)。
在这一模式中，PMC承包商作为业主代表或业主的延伸，根据自身资质、人才和经验，以系统和组织运作的手段对项目进行集成化管理。比如：有效地完成项目前期阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理，对各装置间的技术进行统一和整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理，尤其是界面协调和管理，确保各工程包之间的一致性和互动性，力求项目整个生命周期内的总成本最低。由于PMC模式在报酬系统设计、项目VIP( Value Improving Process)、项目融资、项目风险分散等方面有许多好的做法，适应了目前大型国际工程多项目、高融资、低风险的要求。
1.3.3 对工程项目全过程实现了量化控制
工程项目有一次性和渐进性的特点，这些特点决定了必须实施过程控制。国外工程公司对项目控制十分重视，近十多年来，著名的工程公司专门成立项目控制部，项目控制经理在项目经理领导下负责领导费用估算师、进度工程师、费用控制工程师、材料控制工程师的工作。而运用赢得值原理(EVC-Earned Value Concept)对费用/进度进行综合量化控制更是国际上普遍采用的方法。
所谓EVC，即每个月求得已完成工作的预算值(BCWP)、计划工作的预算值(BCWS)和已完成工作的实耗费用(ACWP)这3个基本参数，根据3个基本参数的比较，对各层次的进度和资源使用情况做出科学的分析，对项目费用/进度进行综合评估，及时发现问题。采用EVC控制工程，是一个动态的管理过程，它可以直接判断、检测当月进度是提前还是拖后费用是节省还是超支，以便立即采取相应的措施，避免造成重大损失。目前国际工程公司均有一套完整的项目费用/进度的控制措施和步骤。
1.4 国内工程项目管理的发展及应用状况
相比较而言，我国对项目管理系统研究和行业实践起步较晚，开始接触项目管理是在20世纪80年代。当时，随着我国利用世界银行贷款和国外政府贷款，进行重大工程建设，国外成套技术设备的引进以及外国工程承包商参与一些工程项目建设，工程项目管理作为国际通行的基本管理模式开始被引入我国。特别是1986年云南省鲁布革水电站利用世行贷款，在国内首次采用国际招标，实行工程项目管理，工期提前5个月，造价降低了40%，取得了巨大的成功。
此后，我国的许多大中型工程相继实行项目管理体制，逐渐形成我国工程项目管理的四项基本制度，即项目法人责任制、招标投标制、工程监理制、合同管理制，改变了传统的以政府管理工程的计划模式，极大的提高了工程的质量与效益，并初步形成了我国工程项目管理的“四个一”：一门工程项目管理学科理论体系、一个工程项目管理方法体系、一批典型的工程项目管理的成功案例、一批工程项目管理的专业人员，这“四个一”是我国继续发展工程项目管理的坚实基础。
但是，在看到我国工程项目管理发展的同时，也不能忽视在发展过程当中依然存在的许多问题，如质量事故、工期拖延、费用超支等问题仍然普遍存在，特别是近些年来出现的九江长江大堤、重庆綦江彩虹桥等“豆腐渣”工程，不仅给国家和人民的生命财产造成了巨大的损失，同时也造成了不良的社会影响。究其原因，无一例外的都是与项目管理有关，都是由于项目管理不善、管理不规范所造成的。这表明在工程项目管理这个领域，我国与欧美发达国家相比还有相当差距，其具体表现在以下几方面：工程项目组织体系不完善；工程项目管理技术落后；不重视项目的可行性研究等。
随着社会的进步，市场经济的进一步完善，生产社会化程度的提高，人们对项目的需求也愈来愈多。而项目的目标、计划、协调和控制也更加复杂。这将促进项目管理理论和方法的进一步发展。
1.5 论文结构安排
本文由8部分组成。第一部分为引言，对本文的研究背景、现实意义、基本理论知识、研究现状以及谋篇布局进行了介绍，以此为后文做铺垫；第二至第七部分为本论，分别是：第二部分介绍工程项目管理的组织机构，分别介绍了项目组织、项目组织结构模式及项目团队的概念，并结合实际工程实践，具体描述项目经理负责制和项目经理部；第三部分介绍工程项目前期准备阶段的管理，在此基础上，结合工程实践，具体介绍跨国连锁商业巨头在项目前期的论证及评估模式和计划及控制管理；第三部分介绍工程项目施工阶段的管理，包括现场施工产品的保证、资金使用的计划与审核等等；第五部分介绍工程项目收尾阶段的竣工验收、移交、审计和后评价；第六部分介绍工程实施过程中的信息管理、风险管理、沟通管理和冲突管理等；第七部分分析并整理外资工程项目管理中业主方项目管理的模式，总结其经验教训；最后为结论与展望。
另外，需要特别说明的是，由于本文是针对业主方的工程项目管理进行论述，因此，在后文的论述中，对“工程项目管理”和“项目管理”不加区分，提及的“工程项目管理”即“业主方项目管理”。
第2章 工程项目管理组织机构
2.1 项目组织
2.1.1 项目组织的定义
项目组织是针对某特定任务，由组织各部门调集专业人才，并指派项目负责人在特定时间内完成任务。在项目期间，所有成员仅向项目经理负责,不再听命原部门主管指挥，待项目完成后，所有成员再回到原组织单位。
项目组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理效率，以达到项目管理的最终目标。因此，企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题。
2.2.2 常用基本组织结构模式
(1) 直线式项目组织
直线式是早期采用的一种项目管理形式，来自于军事组织系统，其特点是权利系统上而下形成直线控制，权责分明，如图2.1所示。
图2.1 直线式项目组织形式示意图
通常独立的项目和单个中小型工程项目都采用直线式组织形式。这种组织结构形式项目的结构分解图有较好的对应性，如一般中小型的建设工程项目组织采用。
(2) 职能式项目组织
职能式是在泰勒的管理思想的基础上发展起来的一种项目组织形式，是一种传统的组织结构模式，特别强度职能的专业分工，因此组织系统是以职能为划分部门的基础，把管理的职能授权给不同的管理部门，如图2.2所示。
图2.2 职能式项目组织形式示意图
在职能式的组织结构中，项目的任务分配给相应的职能部门，职能部门经理对分配到本部门的项目任务负责。职能式的组织结构适用于任务相对比较稳定明确的项目工作，不幸的是，不同的部门经理对项目在各个职能部门的优先级有不同的观点，所以项目在某些部门的工作可能由于缺乏其他部门的协作而被迫推迟。
(3) 矩阵式项目组织
矩阵式是现代大型工程管理中广泛采用的一种组织形式，它把职能原则和项目对象原则结合起来建立工程项目管理组织机构，使其既发挥职能部门的纵向优势，又能发挥项目组织横向优势，如图2.3所示。
图2.3 矩阵式项目组织形式示意图
矩阵式项目组织具有以下特征：
①项目组织机构与职能部门的结合部同职能部门数相同。多个项目与职能部门的结合部呈矩阵状。
②把职能原则和对象原则结合起来，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。
③专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。职能部门负责人对参与项目组织的人员进行组织调配、业务指导和管理考察。项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起，为实现项目目标协同工作。
④矩阵中的每个成员或部门，接受原部门负责人和项目经理的双重领导。但部门的控制力大于项目的控制力。部门负责人有权根据不同项目的需要和忙闲程度，在项目之间调配本部门人员。一个专业人员可能同时为几个项目服务，特殊人才可充分发挥作用，免得人才在一个项目中闲置又在另一个项目中短缺，大大提高了人才利用率。
⑤项目经理对“借”到本项目经理部来的成员，有权控制和使用。当感到人力不足或某些成员不得力时，可以向职能部门求援或要求调换，辞退回原部门。
⑥项目经理部的工作有多个职能部门支持，项目经理没有人员包袱。但要求在水平方向和垂直方向上有良好的信息沟通及良好的协调配合，对整个企业组织和项目组织的管理水平和组织渠道畅通提出了较高的要求。
2.2 项目团队
现代项目管理认为：项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。项目团队的根本使命是在项目经理的直接领导下，为实现具体项目的目标，完成具体项目所确定的各项任务而共同努力，协调一致和有效地工作。项目团队是一种临时性的组织，一旦项目完成或中止，项目团队的使命即已完成或终止，项目团队即告解散。
在项目的实施过程中，建设单位、顾问咨询单位、设计单位、总承包单位、分包单位以及设备材料供应单位等各参与方必须为实现项目的共同目标，形成一支和谐配合、沟通顺畅、高效运行的项目团队。
各项目参与方之间应在公正、公平的原则下就各自的权利与义务依法签订合同，通过有效的合同关系使项目的目标分解到项目的各参与方，平衡各参与方的责任、利益和风险。
项目各参与方应建立起协同工作的机制与和谐的工作模式，保证项目的顺利进行。
项目各参与方之间应建立畅通的信息沟通渠道，保证项目的有关信息得以准确、及时、有效地传递。应大力提倡与鼓励运用现代信息技术建立项目各参与方共享的信息工作平台。
2.3 项目经理负责制
项目经理，是指企业为建立以建设工程项目管理为核心的质量、安全、进度和成本的责任保证体系，全面提高工程项目管理水平而设立的重要管理岗位，是企业法定代表人在工程项目上的委托授权代理人。
所谓项目经理负责制，就是指企业内部按照经济责任制的原则，以项目合同书的形式确定项目经理与企业的责、权、利关系，项目经理按照企业规章制度在施工生产中履行其权利和义务，最大限度地优化配置各道工序，优质高效圆满完成生产任务。实施项目经理负责制主要在于明确了责任主体，缩短了项目管理上的指挥层次和空间，对工程的安全、质量、进度、费用等关键部位控制更为具体，有助于各种关系的整合、协调。
2.4 项目经理部
项目经理部由项目经理在企业管理层的支持下组建、领导、在现场进行项目管理的组织机构。项目经理部，也就是一个项目经理(项目法人)，一支队伍的组合体，是一次性的具有弹性的现场生产组织机构。
项目经理部主要有以下作用：
(1)项目经理部是项目管理的组织机构，负责项目全过程的管理工作，是企业在该项目的管理层，同时对作业层具有管理与服务作用。其中，作业层的工作质量取决于项目经理部的工作质量。
(2)在项目经理的领导下，项目经理部为办事机构，为项目经理决策提供信息依据，当好参谋，同时又要执行项目经理的决策意图，向项目经理全面负责。
(3)项目经理部是一个组织体，不仅要完成企业所赋予的项目管理和专业管理任务，而且要凝集管理人员的力量，调动其积极性，促进管理人员的相互合作，协调各部门之间、管理人员之间的关系，发挥每一个人的岗位作用，为完成目标而工作。
(4)项目经理部是代表企业发行期盼主体，也是市场竞争的主体成员，要全面对最终建筑产品和业主负责。
第3章 工程项目准备阶段管理
3.1 工程项目准备阶段的具体内容
工程项目准备阶段的核心任务是项目立项的分析与决策、项目目标的确立、施工图的优化以及承包商的选择。这一阶段的管理需要业主与设计人员不断参与和相互沟通，此阶段业主的想法与要求需要明确的写在合同文件中。并且还要求项目经理为设计过程提供支持，判断设计的可行性，寻找降低费用的方法，为施工提供相应费用和为进度信息做好准备。具体内容包括了以下几方面：
（1）项目策划：进行项目可行性研究报告，对项目方案进行初步确定，确定项目的质量、进度、投资等目标。
（2）设计管理：编制设计任务书，提供各项设计参数，审核工程初步设计，对项目设计进度管理，对设计施工图组织各类技术、经济专家进行审核，确定图纸的功能合理、造价经济、技术先进。
（3）手续办理：办理或协助业主办理工程手续，包括规划用地许可证、计划委员会批文、规划手续、协助业主签订设计合同、供水手续、供电手续、消防手续、规划许可证、工程招标手续、协助业主签订施工合同、监督手续、施工许可证等。
（4）确定项目实际计划：编制项目管理规划、项目总进度计划、项目实施用款计划，并对施工组织设计、监理规划、材料设备供应计划进行审批。
（5）外部关系协调：包括与相关政府部门以及周边环境等进行关系协调。
（6）审核施工图预算、进行现场管理等工作。
在这一阶段，笔者主要介绍项目的论证与评估模式、计划与控制管理。
3.2 项目的论证与评估
项目论证与评估项目论证与评估是项目选定和投资决策的重要依据，也是现代项目管理的核心工作。项目论证指对拟定实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、赢利性，实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据。
项目评估指在项目可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，从项目、国民经济、社会角度出发，对拟建项目进行评价、分析和论证，为最后投资做出投资决策提供咨询意见。
3.3 项目的计划与控制
项目计划是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动做出周密安排。项目计划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务、安排任务进度、编制完成任务所需的资源预算等，从而保证项代写工程硕士论文目能够在合理的工期内，用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。
项目的设计又可以分为总体设计、方案设计和详细设计。在此阶段需要业主与设计人员的不断参与与相互沟通，因为此阶段业主的要求必须明确的写在合同文件中。
3.3.1 项目总体设计
对业主来说，总体设计阶段是一个繁忙而且重要的阶段。在此阶段，业主做出决定并为项目决定基调，业主聘请主要咨询人员，包括设计人员、项目经理，并选择工程地点，进行总体设计、编制进度计划和制定程序，业主需要决定是否继续实施工程。
3.3.2 项目方案设计
3.3.3 项目详细设计