1.汇丰投资并购管理的组织架构与管理机制
由于汇丰的子公司中大多数为遍布全球的子银行，因此其子银行的管理主要由总部的国际业务部通过各大区域的国际业务部承担，对于一些分布在各地的非银行子公司的日常管理也一并纳入到国际业代写代发职称论文务部的管理范围中。汇丰与中资银行国际业务部的定位及职能有很大不同，并不负责国际结算、贸易融资、跨国投融资等具体的国际业务，这些业务在汇丰分属工商银行、环球银行与资本市场等业务板块。区域的汇丰国际业务部一般设在区域行政总裁之下，是区域内国家或地区汇丰机构的牵头管理部门，包括子银行及非银子公司：一是协助区域行政总裁管理业务规模比较大、在汇丰集团内部比较重要的国家和地区的子银行子公司；二是直接管理区域中其他中小规模的子银行子公司的事务，比如在亚太区的日本、韩国等国家和地区。在对所辖国家子公司的管理方面，国际业务部扮演着区域行政总裁助手的角色，管理非常全面和深入，辖内所有国家的行政总裁都要向区域国际业务部总经理汇报，辖内国家职称论文代写代发表包括银行非银行业务发展战略的制定，年度经营目标的设定，经营绩效的评价，以及日常的各项管理协调工作都由国际业务部负责。在对辖内银行和非银子公司管理的过程中，有很多事项会与集团业务条线及财务、风险等条线发生交叉，国际业务部在其中发挥牵头协调职能。零售银行及财富管理、工商银行、环球银行与资本市场和环球私人银行等四大业务板块，以及风险部、财务部等职能部门也在投资并购和子公司管理中发挥重要作用。
2.汇丰投资并购的方法及流程
2.1系统性、针对性地寻找世界各地的并购机会
汇丰投资并购机会来源主要有：①集团内部信息。汇丰在全球主要国家拥有丰富网络，不同国家的分支机构经常会提供一些本国好的投资并购信息，并向集团提出收购建议。此外，业务部门出于业务发展考虑，也会向集团提出收购建议。②汇丰投资银职称论文发表价格行部门或其他投资银行的推荐；③市场上的竞标信息。集团并购部门负责管理和更新并购机会名单，密切关注潜在目标所在地的经济、市场、监管等方面的最新动向，收集潜在并购目标的有关信息，以加深对潜在并购目标及其所在行业、市场和区域的了解。
2.2审慎选择并购目标
在对并购目标进行评估时，汇丰采用的主要依据是“五项过滤标准”。五项过滤标准分为两类标准，首先是“战略意义”标准，使用“联动性”和“经济发展势头&rdq职称论文代写发表费用uo;两项指标评估业务的发展趋势和战略联动性。只有目标市场同时满足具有较好的经济发展前景，且能和汇丰现有业务、客户产生有效的交叉销售和联动，才会考虑并购。然后是“业务的吸引力”标准，使用“盈利性”、“效率”和“流动性”三个方面的财务指标评估。五项过滤标准同时也适用于集团对已有资产或业务的资本配置评估。对于战略意义高且当前回报吸引力高的业务采取的战略行动是“投资”；对于战略意义高但当前回报无吸引力业务采取的战略行动是“整顿／改善”；对于战略意义中／低的业务，如果当前回报有吸引力的业务采取的决策行动是“保持现状”；对于战略意义中／低，如当前回报无吸引力，采取的战略行动是“关闭／剥离”。汇丰主要使用“盈利性”、“效率”和“流动性”三个财务决策标准对业务的当前回报进行评估;除财务指标外，汇丰还会考虑业务的战略联动性，要求业务能发挥协同效应，对集团有较高的战略贡献度，比如审查现有业务是否服务于汇丰的核心客户，是否有助于扩大客户基础提高产品渗透率，是否有助于增强核心产品优势，提升对零售银行及财富管理、工商业务等核心业务板块的贡献度。
2.3开展缜密全面的尽职调查
尽职调查包括对业务、财务和法律合规情况进行调查。各业务部门将出具尽职调查报告，对目标银行或机构存在的问题、解决办法、并购后整合方案进行报告，并分析集团将可以怎样利用目标银行或机构的优势并发挥可能的协同效应。尽职调查工作的一个重要方面是将调查结果量化，为估值提供假设和预测数据。汇丰投资银行将会整合各业务部门提供的原始数据，对整个目标银行或机构进行估值，并确定竞购价格和该交易对汇丰集团的财务、资本的影响。基于尽职调查的发现，各业务部门须编写内部审批所需的文件，并且经由内部审计部门整合以确认不存在可能中断交易的重大事项，这些内部文件包括：尽职调查报告，估值报告，风险评估报告，并购后经营计划书，以及评估整合可能性、设计具体整合操作办法的整合方案。这些文件是项目执行团队的核心工作成果，也是提交给决策层的审批文件。决策层需依赖这些文件的发现、分析和估值进行决策。
2.4使用合理的估值方法
汇丰根据估值方法的适用范围合理选择和采用不同估值方法，通过详尽的估值分析对目标银行和机构的价值进行准确评估。比如，可比公司估值法反映的是目前市场对于目标行业的看法；股利折现模型和经济收益模型主要就目标公司未来业务发展、潜在协同效应、交易对汇丰集团的长短期财务、资本影响以及不同交易价格下的经济收益，进行深入细致分析；竞争对手分析法可以帮助更好了解各潜在参与方的竞价格局，以明确是否需要支付更高的溢价。
2.5高度重视并购后整合对于并购后整合，汇丰在并购决策前就会充分设计和论证整合方案。并购完成后，按并购前准备的详尽的尽职调查报告和全面的整合方案，由项目管理办公室在并购后统一协调实施。由于每一个并购项目有自己的特点，并购对象所在国家或地区监管要求和市场环境不同，汇丰会根据具体案例情况制订并购后整合方案。比如，汇丰在台湾收购了中华商业银行后，由汇丰在台湾的分行对其成功进行了整合，极大地提升了汇丰在台湾的市场份额和经营地位。
3.汇丰投资并购管理对中资大中型商业银行的启示
借鉴汇丰子公司管理经验，加强子公司股权管理汇丰在对子公司管理方面有许多好的经验。比如发挥风险、财务、合规等职能部门对子公司业务的监督指导作用，发挥业务板块派驻子公司董事作为股权代表行使战略决策职权的作用，发挥牵头部门在子公司战略评估、绩效评价中的协调作用等。汇丰对于旗下从事非银行业务的子公司，大多采取全资控股，一般纳入具体的业务板块，作为事业部、产品线进行运作，强调集团一体化经营和为客户提供一揽子服务的能力。业务板块对子公司的日常经营进行全面管理。中资大中型商业银行综合化经营尚处于起步阶段，与汇丰所处的经营和监管环境不同，人才储备和经验积累方面也存在很大差距，目前尚不具备像汇丰那样将非银业务与银行业务完全融合的条件。因此，对于中资大中型商业银行投资管理部门来说，加强对子公司的股权管理，发挥子公司法人治理和集团管理两个优势，在确保风险隔离的前提下努力实现协同效应是现阶段的更好选择。当前，中资大中型商业银行可在延续已有的集团与子公司渠道共享、客户推介、联合营销、产品创新等促进联动协同的经验做法基础上，进一步探索完善促进集团综合经营协同效应的体制机制。一方面，进一步支持子公司主动融入集团战略，参与相关业务板块的统一规划、共享资源，主动调整业务结构，发掘新的业务增长点，加快转型发展，在与集团战略联动中做大、做强、做专业、做特色，不断提升自身发展水平和反哺集团能力。另一方面，进一步研究把租赁、信托、保险、IPO、资产管理等金融服务统一纳入对客户的一揽子营销服务方案，借助境内外非银子公司平台，努力打造跨境、跨业、跨市场一体化金融产品，为客户提供一揽子金融服务，不断满足客户的综合金融服务需求，促进存款、贷款、结算等主要业务的增长，提升对集团的综合贡献度。为促进子公司与集团联动协同作用的充分发挥，中资大中型商业银行可借鉴汇丰对子公司业务发展评价既注重财务回报，又考虑战略贡献，从“战略联动性”和“业务吸引力”两个方面综合评价的做法，进一步探索和完善子公司综合评价体系，全面、客观地评价子公司的业务发展情况和对集团的综合贡献度，促进集团综合化经营水平的持续提升。