国有保险公司人力资源管
[关键词] 国有保险;人力资源;经营战略
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一、人力资源是最为宝贵的资源,人才战略是公司发展战略的重要组成部分
(一)经济全球化对人才争夺愈演愈烈。
(二)实施公司经营战略呼唤人才。
(三)职业生涯设计、追求个人价值实现是人性的一种回归,是新时期人力资源开发的基石。
二、建立适合保险公司的人力资源开发模式
(一)建立量化的绩效考核评估体系。
(二)建立兑现人才价值的薪酬体系和激励机制。
(三)建立面向市场的人员配置、人才培养机制。
(四)构筑充满人性的优秀企业文化,弘扬团队精神。
代发地下建筑论文加入WTO后的中资保险业特别是国有保险公司,面临着日趋激烈的市场竞争。实在的挑战,潜在的机遇,国有保险公司必须着眼于国际保险潮流,在体制创新和管理创新上迈出大的步伐,当务之急,是要迅速建立有效的人力资源管理机制。
一、人力资源是最为宝贵的资源,人才战略是公司发展战略的重要组成部分
(一)经济全球化对人才争夺愈演愈烈。当今社会越来越需要“懂行”的人才,对高素质人才的青睐也就变得异乎寻常。这一现象的背后,正是人力资源对经济发展和科技进步的战略性、主导性和决定性作用日趋明显。为此,发达国家的人才战略倍受关注。报载,一家国际著名的调查公司向美国政府建议:要想最大限度地进入中国市场,最有效的办法就是获取中国的人才。另据调查显示,美国2000年短缺45万名科技人才,到2006年这个数字将扩大到65万,欧洲2000年缺少123万名信息人才,到2001年扩大到174万,在日本今后10年将短缺445万人;而我国高级管理人才缺少则在以数千万计。许多跨国公司推行“全球化经营、本地化人才”的经营战略,在我国颇为奏效。据统计,仅在北京落户的国外研究机构已达15家,吸引了一批具有博士和硕士学位的人到他们那里工作;而那些落户国内的生产、营销、服务企业则把一大批熟悉国情、具有业内背景的“精英”们招至旄下,为其所用。人才,已经成为一个企业、地区、国家经济或财富的最佳增长点,可以毫不夸张地说,用好人才能够使财富增加N次倍。
(二)实施公司经营战略呼唤人才。人力资源管理的最终目的是要达到与企业的整体发展目标相一致。在世界经济一体化的大背景下,中国保险市场群雄逐鹿,中国保险能够日益强壮地屹立于世界保险之林,是当代保险业界的共同期盼。我们看到,在中国保险业发展的历史长河中,国有保险公司创造了不凡的业绩,在新的历史条件下,提出了建设综合性、多元化国际保险(金融)集团的战略目标。不仅如此,其他保险业巨头无不深谋远虑,当仁不让,志在一搏。这必将为中国保险业再谱新篇。但国有保险公司成就“霸业”,必须有一大批懂得国际保险业运作和具有现代管理意识、执行能力强的中高级人才,为我所用。冷静分析国内保险公司人才队伍建设现状,最为突出的问题,一是观念落后,在市场配置人才资源的大潮之下,仍然我行我素,在选人用人上,视野不宽、论资排辈的现象相当普遍;人不尽其才,才不尽其用,用不得其酬的问题比比皆是。二是尚未形成合理层次。主要表现在一线文化层次不高,领会上级公司政策的能力差,致使市场拓展力度不够,以致于上级公司研发推广的新险种长期得不到客户认可,形不成规模。
(三)职业生涯设计、追求个人价值实现是人性的一种回归,是新时期人力资源开发的基石。经济发展和社会进步带来的最大变化,是为每个社会成员提供了更多的选择机会。同时,人们的就业观念已经和正在发生着急剧转变,追求自我价值实现、重视职业生涯设计已成为公司员工的一种必然选择。
二、建立适合保险公司的人力资源开发模式
所谓人力资源开发,是通过吸引人才、培养人才及激励士气方面的投入,最大程度挖掘人的潜在能力,提高效率,谋求在可以预见的计划期内人力资源投入产出的最佳方式及最佳值。人力资源管理大致经历了三个阶段:一是传统的事务型人事管理,基本局限于人员招聘、选拔、委派、工资发放、档案保管等工作;二是人本型人力资源管理,除了上述具体事务性工作外,增加了职务分析、职务描述的编写、拟定绩效考评制度与方法、奖酬制度的设计与管理等,其主要变化是在观念上由把职工看作被管理对象,进化到把职工看作公司最宝贵的资源和财富。三是战略性人力资源管理。其特点是人力资源管理部门直接参与公司战略决策,并与营销、财务、研发等职能部门建立“整体增长型组织”,而不是与这些部门处于隔离地位。人力资源开发无疑是一项系统工程,应把实现人力资源开发的新突破作为机制创新的着眼点。
(一)建立量化的绩效考核评估体系。在绩效管理上,我们的大部分公司一直沿续传统的管理方法,即对人考核评估定性多、定量少的“模糊管理”。结果是“印象定绩效,绩效难服人”,被考核者多数自我感觉良好,但好在哪,需要改进在哪,就不得而知了。即使有的搞了一些量化考核,也缺乏系统性、规范化,很难全面评价某一岗位的绩效。致使多年来解决“干多干少一个样”的问题没有找到恰当的切入点,也就很难落实。简单说,绩效量化考核是就某一工作岗位职责分解量化为一系列具体工作指标,实施考核结果的具体指标集合就是个人业绩。其先进性在于,其考核的依据看得见、摸得着,客观实在,考核结果让每个被考核者比较客观、全面地展现在大家面前,被考核者认可,考核者和公众服气。建立绩效量化考核体系是一项浩繁的工作,须要对岗位进行科学分类,确定量化指标,并定期进行考核。量化考核内容可以按照管理、技术、展业、劳务岗分别确定不同量化指标。
(二)建立兑现人才价值的薪酬体系和激励机制。薪酬通常理解为劳动者付出劳动的薪金和报酬;激励则是为每个职工提供一种追求与达到目标的手段,这些目标将会满足他个人的需要。作为公司的经营者及员工,其积极性背后显然有一种经济动机。这也正是重视实施薪酬计划与激励机制的原因所在。薪酬方案与激励措施可以设计为三个层次:一是年薪制,主要针对各级管理者,真正让公司的经营成果与经营者的利益密切起来。二是员工持股计划。公司高层管理者和那些为公司做出突出贡献的员工持有公司的一定比例股票,享有公司的收益分配。这样一来,员工变成公司的主人、企业家,从而形成员工有一种为了自己工作的主动性,使公司员工与公司形成一种更为紧密的关系。三是建立团队业绩为基础的工资体系。坚持既尊重个人业绩,又与团队业绩相联系,在考核团队业绩的基础上衡量个人业绩。市场经济条件下,既要发挥个人的优势和主观能动性,又要大力倡导团队精神。
(三)建立面向市场的人员配置、人才培养机制。人才配置,简单说就是将合适的人放到合适的岗位上。这是充分利用人力资源的根本,但这必须要有相应的机制保证,当前,国有保险公司人力资源的合理配置应着手在四方面突破:一是打破用工界限,扩大社会用工范围。一方面是要盘活现有员工存量,让机制淘汰。重点是精简管理人员,特别是省、地市公司管理人员,让那些精干、适用人才在岗,其余大量充实一线;一线实行量化考核,拉开收入档次、福利待遇,难以为继的人自动寻找出路;真正落实劳动合同,优者有其位,庸者离其职。另一方面新人新办法,公司与新进人员建立一种新型用工合同关系,人事档案由社会中介机构托管,合同期1至5年不等,视个人业绩情况签订,真正实现公司员工从“单位人”到“社会人”的转变,给个人和公司更多的自由选择权,面向市场择人、用人、留人。通过一段时期的过渡,实行新、老员工待遇并轨。二是因事设岗,有岗必有责,明确岗位的具体责任、要求,人力资源管理称之为“岗位描述”。三是重能力,不仅看现实能力,更要注重潜在能力。现实能力是当前所具有的可以从事某种工作的能力,它是由以前的学习、经验积累而成的;而潜在能力是可以发展从而在未来从事某种工作的能力。大量的事实证明,保险销售做到较高境界的,无不是有着扎实的文化基础和娴熟专业技能,而靠一时关系和较高酒精含量争揽到业务,并不一定能赢得保户,也就很难稳固占有市场。四是建立系统考核制度,实施终身教育。知识可以改变人的命运,一支有知识的员工队伍同样可以改变公司命运。形成学习型组织是社会发展的需要,也是公司和个人发展的内在要求,但须有严格的制度保证。
(四)构筑充满人性的优秀企业文化,弘扬团队精神。富有激励效果的薪酬制度的建立和实施十分必要,但单纯与金钱挂钩,只能使员工心中认定与公司的关系为纯契约关系,给多少钱,干多少活,且当有其他变化时,比如其它公司提供更高的薪水,职工将义无反顾地去投奔。因此,必须更多的关注职工对金钱以外的东西的需求。总之,通过绩效量化考核评估、体现人才价值的薪酬分配、面向市场的人才配置、充满人性的企业文化,真正建立起保险公司竞争、激励、淘汰机制,在人力资源上形成系统化管理,为全员提供用武之地,让管理者以比较少的心理成本投入获取丰厚的产出,国有保险公司吸引人才、留住人才的市场竞争力将会凸显,必将焕发勃勃生机。
[摘 要] 人力资源是最为宝贵的资源,人才战略是公司发展战略的重要组成部分。经济全球化对人才争夺愈演愈烈,实施公司经营战略呼唤人才,职业生涯设计、追求个人价值实现是人性的一种回归,是新时期人力资源开发的基石。人力资源开发是一项系统工程,应把实现人力资源开发的新突破作为机制创新的着眼点,建立量化的绩效考核评估体系,建立兑现人才价值的薪酬体系和激励机制,将合适的人放到合适的岗位上,构筑充满人性的优秀企业文化。