第 1 章 绪论
1.1 研究背景
目前，美国、欧洲和日本等发达国家和地区的经济非常薄弱，从质量和效率上看，我国的经济开始以中低速运转。企业需要依靠人才来脱颖而出，在激烈的市场竞争中获得优势，并扩大生存和发展的空间。对于现代企业而言，与全球经济的融合增加了不同国家、不同行业和不同公司之间的人才流动，人力资源已成为重要的资源，尤其是对于市场中各个层次的企业而言，而且从竞争地位来看，这一点特别明显。绩效考核体系是经济技术管理研究体系的重要组成部分。一个管理良好的绩效评估系统可以使员工和公司实现双赢。对员工进行科学和公正的评估，他们的个人素质和技能得到进一步发展，并且公司实现了其战略目标，从而综合实力和经济效益达到不断提高。因此，许多研究机构坚持对理论与实践相结合，有效的方法与方法来评价科学绩效进行深入研究。许多公司使用经验和最佳实践来调查和实施新模型和性能评估系统。本文将根据其性质进行分析阐述。
近年来，一些具有较强经济实力、清晰的发展战略和科学规划的企业管理的大公司，通过勇于创新的研究和实践，在创新发展机制上取得了一定成果。而其它公司的效率品牌似乎有些落后。可持续和智能发展受到限制，因为我国对技术经济和中小企业管理的研究被推迟了。绩效评估是技术经济学和管理学领域的研究重点。它定义了员工的薪金，培训和进修标准。评估系统也是评估绩效的基础。定义和构建有关性能度量的特定要求是很有必要的。科学的认证体系可以帮助公司提高其行业竞争力。
H 公司是一家专业生产白酒瓶盖的中小民营企业，近年来发展迅速，但在技术、经济和管理方面研究相对较少。随着市场竞争的加剧，H 公司面临的发展压力也随之增加，原始的绩效评估系统变得越来越不适用于公司的发展需求。因此，必须对其进行有效的优化。H 公司的绩效考核情况不仅可以代表其本身，也可以代表更多的公司。
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1.2 研究意义
本研究以现有的人员绩效考核理论为基础，探讨了 H 公司人力资源管理的现状以及绩效考核过程中的各种问题，并据此建立了针对 H 公司的绩效考核体系。本文分析了 H 公司的业务状态，它提供了一个评估小型企业绩效的模型。本文以H 公司为例进行研究，以以大见小的方式，意图在研究 H 公司的基础上，得到可以运用于普遍性公司的研究策略。本文的研究意义如下：
1.2.1 现实意义
本文以 H 公司为例，重点研究如何结合绩效管理的相关理论，运用科学分析方法，以 H 的形式结合 H 公司的实际发展情况，以问卷调查和评估当前公司的绩效等问题。确定真正的管理问题。结合国内外研究的新挑战，提出了与 H 公司的计划相适应的绩效评估优化计划，以促进 H 公司的健康发展，并为 H 公司的发展提供一般信息和证据。同时，这表明本文提出的研究具有重要的现实意义。
1.2.2 理论意义
本文作者翻阅了大量的和绩效考核有关的文献资料和书籍，了解了绩效考核的相关理论和方法，并在此基础上结合 H 公司的现状得出新的理论，这些理论对加强中小企业绩效管理体系具有重要意义，并且 H 公司作为中小型企业的代表，本文的研究意义可以推广到其它中型企业。
图 1-1 技术路线图
第 2 章 绩效考核基础理论
2.1 绩效与绩效考核的概念
2.1.1 绩效
绩效是负责任的工作行为，是组织内某个人（组）一段时间内工作的可衡量结果，而组织则结合了组织内某人（组）的素质和技能。让个人（小组）预测在以后的某个时间点可以实现的工作成果的数量[38]。绩效对于公司是至关重要的，其直接决定了公司员工的工作效率以及公司的发展。
绩效是指组织，团队或个人如何在特定资源，状态和环境中执行任务。它是对目标实现程度和实现效率的衡量和反馈。从管理的角度来看，绩效包括两个方面：个人有效性和组织有效性。在分析中，性能实际上是性能和效率的结合。绩是反映公司利润目标的一项成就，它包括两个部分：“按目标管理”（MBO）和“报告要求”。组织应该有业务目标，人们应该有目标的个性化需求。指导目标可以使您的业务朝着想要的方向发展。您可以奖励达到或超过目标（例如奖金，佣金，可观的薪水等）。责任要求影响员工。除了满足销售目标外，它还满足日常业务需求，例如：需要找到新客户的销售人员，市场研究报告等。这些任务也有要求。这项要求的可以通过对员工的工资表现出来。
所谓的效率指的是工作的态度、方法以及行为有效性，对于有效性来说是对公司当前成熟目标最准确的定义，同时有效性还包含了行动和纪律，那么在纪律当中也囊括了企业的标准和制度。只有表现出色且品德高尚的人才能晋升和重用。具有效的员工一般自身能力是非常强的，这样的员工才更容易获得公司的青睐。所以作为一个公司员工，应该学会提升自身的效率，才能拿到更好的绩效。
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2.2 绩效考核的方法
2.2.1 关键绩效指标
关键绩效指标（KPI）是客观的量化管理指标，通过识别，采样，计算和分析公司内部流程进入和退出的关键参数来衡量流程的有效性。目标被分类为实现目标的业务工具，这些工具构成了业务绩效管理的基础[41]。管理人员可以使用 KPI来阐明部门的核心职责，并在此基础上提高部门员工的绩效。建立清晰实用的 KPI系统是有效绩效管理的关键。绩效指标是用于衡量员工绩效的定量指标，并且是绩效计划的重要组成部分。
绩效管理的目标是使管理人员确保业务活动和员工绩效组织的战略目标保持一致。同时，绩效管理也是对员工职业绩效的定量评估。结果通常用作薪酬调整，员工晋升和培训的基础。绩效管理是公司获得竞争优势的关键。在建立绩效管理系统时，提取的 KPI 必须确保员工的关键绩效指标（KPI）与业务目标保持一致。通常，在制定绩效指标时，您首先要制定公司的战略目标并预留（年度）目标（未来几年的发展前景如何？），按目标管理（MBO）和平衡计分卡（BSC）以及公司应采取的其他战略分析工具行动（应采取哪些行动来实现其目标？），公司关键成功因素的分析（行动成功的必要因素是什么？）。它提取指标（如何衡量驱动因素的有效性），然后按部门，子公司，业务线等细分公司级别的绩效指标。然后按级别对 KPI 进行细分，以查看它们是否对公司有帮助实现战略目标。从垂直角度看，KPI 开发必须将战略目标的最高垂直层次分解为员工的绩效指标，以便可以实际交付绩效指标。从横向角度实现最关键的公司绩效指标，需要销售，职能部门和业务部门之间进行协调，以产生组织协同效应。基于管理策略制定绩效指标的思想，可以使部门和员工的绩效指标有效地为实现管理策略做出贡献，提高绩效管理体系的有效性，并确保绩效管理体系更全面，系统地定位达成战略目标的业务。
图 3-1 员工年龄结构
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第 3 章 H 公司员工绩效考核现状.....................................13
3.1 H 公司简介....................................13
3.1.1 公司概括.....................................13
3.1.2 人员结构................................13
第 4 章 H 公司绩效考核存在的问题及原因分析...........................18
4.1 H 公司绩效考核访谈和问卷调查............................................18
4.1.1 访谈调研....................................18
4.1.2 问卷调查....................19
第 5 章 H 公司员工绩效考核体系的优化......................................29
5.1 优化思路和原则......................................29
5.1.1 优化思路...................................29
5.1.2 优化原则................................29
第 6 章 H 公司开展绩效考核的保障性措施
6.1 企业文化保障
绩效考核体系在 H 公司中不但要被构建，对应的管理文化也要被构建当做搭配，融合公司管理者的思想和公司文化，在绩效管理体系上全部呈现出来。为了使 H 公司旨在的绩效管理文化被打造出来可采用以下几个措施：
一是有效的沟通气氛[57]。处于绩效考核的环节中，公司需要建立一种有效的交流气氛，这样可以应对职员对绩效结果异议，员工自己的异议也可以大声的说出来，员工也能听到负责人的阐述。此外，绩效管理考核也可以顺利实施。
二是树立正确的绩效管理观[58]。尤其是对高层管理者而言，要想在公司上下推广公正合理的绩效管理理念，全体公司员工一起的努力是 H 公司绩效管理体系的顺利实施的前提条件。薪资定级是参照绩效管理得出来的；通常情况，绩效管理能够让员工认识到自身的不足，因此需要对员工的职业生涯予以融合，使个人成长和公司战略目标进一步整合完成。
三是友好竞争的氛围[59]。流程在绩效管理中动态调整，不但工作业绩可以考核，而且员工的全面能力也可以考核。在工作能力、工作业绩以及职业道德等方面上需要员工参与竞争，这样良好的竞争文化气氛就可以为公司营造出来。与此同时，落后的员工要被帮助，然后被部门负责人剖析，最后给落后的员工建立个人成长档案。
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结论
本文以 H 公司为例，研究了员工绩效考核指标体系的优化。在阅读了大量文献文献的基础上，了解了国内外研究的现状和 H 公司目前的现状。同时，通过设计访谈提纲和调查问卷，对 H 公司不同级别的员工进行调研，发现了绩效考核体系存在的问题和不足。在对调查的结果汇总分析后，得出存在“考核对象与考核主体匹配度不高”、“考核周期设置过于僵化”、“考核指标设置缺乏差异性”。最后，为了保障新的绩效考核体系的精准落地，提出三点保障实施的措施。
本文主要是基于 4 个层面对绩效考核指标体系进行了优化，那么这对于中小企业的绩效考核制度来说具有非常深远的意义，首先构建多层次的考核主体形式，第二，对考核周期进行科学有效的设置；第三，不断对绩效考核指标进行优化，第四，优化考核结果的计算和评级。以此能够让员工在众多且繁杂的任务指标中找到工作的核心和重点，激发员工积极性、推动企业的发展。但是，本文还存在着一些不足有待改进。一是优化后的考核指标体系要在企业中实验，发现问题后再进行反复修改，直到磨合到适合自己企业发展和运行规律为止。二是访谈对象的广泛性有待提高，增加调研的说服力和科学性。三是由于笔者专业知识、企业经历、论文时间等限制，文章的个别地方还需要进一步探讨和研究。在今后的研究中，要不断丰富自己的专业知识、不断提升自己的文化，将专业知识和企业实际结合起来，在增加研究的科学性和权威性同时真正促进企业的管理水平、提高企业在同行中的实力，也为其他企业在绩效考核水平方面提供借鉴意义。
参考文献（略）