第一章 绪论
1.1 研究背景
2018 年，中国保险监管官网上发布的《2018 年保险统计报告》显示，截至 2018年年末，我国的保险机构大小共计 210 家，其保费总收入 38016.62 亿元，较 2013 年的数据增幅达 3.9%。最近五年，我国保险行业的总保费以 2.2 倍的速度在增长，平均每年增长高达 44%，这为保险行业带来了最佳发展时段。我国保险行业始终秉持着两大基本主线，即服务供给侧结构性改革以及脱贫攻坚战略，通过民生保障、脱贫攻坚以及国家重大战略建设来为祖国的经济保驾护航，同时保险业也助力社会各界产业，比如农业保险、助学贷款产业、扶贫投资、农业保险等，在保障、改善民生方面发挥着其独有的作用，同时在“一带一路”战略、长江经济带的发展规划、京津冀协同发展等我国的重点项目上，保险业也以自身的优势带动着项目的发展。
2015 年，新入职的保险代理人无需再进行从业资格考试，全国寿险代理人的总量呈现指数型增长，很多保险公司在人力方面得以快速增长，由 2015 年初的 300 万保险代理人迅速增长到 2018 年的 856 万人次，而且保险代理人的离职率也不断飙升，这就与庞大的基数形成了鲜明的对比，造成我国保险代理人整体素质偏低。当前保险代理人职业道德水准较低、专业能力不足、脱落率居高不下等对于保险行业的发展造成了不利的影响，怎样通过绩效计划的制定、沟通考核以及结果的分析等多重绩效考核方式来对保险代理人员的行为进行有效规范，不断提升保险代理人的业绩水平，是保险公司能够紧跟市场节奏、在行业竞争中立于不败之地的关键所在，同样也是众多保险公司需要面对的首要任务。
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1.2 研究意义
近年来，伴随着我国市场经济改革浪潮的不断推进，保险公司如雨后春笋般崛起，诸多外资险企纷纷进驻到国内保险市场中。对于愈发激烈的市场环境，怎样才能够构建出既高效又合理的绩效考核标准体系，对保险代理人形成正向激励，不断提升代理人的专业水平、提升代理人的绩效能力从而确保企业能够在市场的竞争环境当中，保有一席之地，就长期的发展来看，这是保险行业业务人员管理一个关键所在，因此本文将对笔者现在所就职的 T 保险公司河北分公司银保渠道的保险代理人开展绩效考核问题的分析研究，通过实际和理论方面的阐述来窥探本文的研究意义。
1.2.1 现实意义
本文在前人对保险行业绩效考核问题所进行的研究的基础上，依据笔者工作的 T保险公司河北分公司的长期工作经验，调查并归纳梳理 T 保险公司河北分公司目前推行的绩效考核制度中存在的问题，回本溯源，深入探究造成问题产生的原因所在，依据 T 保险公司河北分公司当前绩效考核的现状以及有关文献的研究基础上，对 T 保险公司河北分公司的绩效考核体系进行修正和优化，进而设计出更加完整科学、操作性强的绩效考核体系，通过实行更加有效科学的绩效追踪方案、构建顺畅的沟通渠道，不断发挥绩效的激励作用，充分做好绩效的反馈结果，形成具体的指导方案和详细内容。本文通过调查 T 保险公司保险代理人绩效考核中存在的问题，挖掘原因所在，完善和优化目前推行的绩效考核制度，同时找到保险代理人绩效指标难以衡量的问题解决方案，采取更加公平、公正、有效的绩效考核措施，优化了 T 保险公司河北分公司银保渠道的绩效管理体系，有助于增强其市场竞争力，为公司今后发展注入源头活水，这对于全国市场当中所有寿险企业的绩效考核优化，具有实际的指导和参考作用。
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第二章 相关概念及基础理论
2.1 相关概念
2.1.1 保险代理人
保险代理人是指得到保险公司的授权进行保险销售的合理代理人。当然，必须扣除相关代理商的费用[22]。保险代理人为保险公司的各种授权代理人，由保险公司授权。开展相关的业务流程主题活动，包括业务流程推广，产品计划与销售，承保承销，签发临时保险单和保险单，委托扣除保险费用等主题活动。代理费用一般以订单量来核定。由于业务范围的差异，保险代理人通常可以分为兼职代理人，区域代理人及其总代理人。
保险代理人的一般范围包括委托扣除保险费用，推广与产品有关的保险理财产品。当前保险公司的代理商业保险包括多种类型，例如代理人身保险、人寿保险、人身安全意外伤害保险和人身安全与健康保险。在得到保险监管机构的批准和允许之后，子公司之间可以进行相互销售业务的推广，从而扩充了代理人员的业务范围。
2.1.2 绩效
绩效指的是在组织中的个人或者群体在某一特定时间段内的可进行描述的工作行为以及可进行衡量的工作结果，同时包含了个人在过往工作当中的能力与素质，不断指导其优化和完善，进而能够预估个人或某一群体在未来特定时间段内所取得的工作成效[23]。
绩效在管理学的层面来分析，包含了组织绩效和个人绩效两个层面，具有综合性和有效性。绩效是指销售绩效，主要表现在公司的整体利润目标中，还包括两部分：目标管理和工作职责。每个公司会制定整体的战略目标，而个人的职位也有自己的目标。目标管理可以确保公司来继续朝着预计的方向发展，并瞄准可以达到目标或预先完成总体目标，并且应给予相应的奖励，并根据奖励的经济利益进行分配[24]。工作职责规定了公司员工在日常事务中的规范方法。例如，销售人员不仅应执行销售目标，还应完成新客户的开发设计和品牌推广。那么这些职责工作的完成也是有相应的奖励，就是工资。
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2.2 基础理论
2.2.1 目标管理
在经典战略管理中，目标管理的定义是：目标管理以总体目标为指导指标，以人为因素为核心，以有效性判断为基础，以确保组织和个人都在绩效评估管理中。目标管理也称为有效性管理方法，通常被称为责任制，它是指公司个人员工积极参与其中的情况。明确上下层级职责并进行工作计划，工作中实现自我控制，并采用管理方法，确保自上而下来实现总体目标[27]。
1954 年，英国管理大师约翰·德鲁克（John Drucker）发表了《管理实践》一文，明确提出了目标管理的基本要素，后来又提出了目标管理和自我控制的思想。德鲁克关注这一事实，即并非所有工作都有整体目标[28]。另一方面，总体目标体现在每个员工的一言一行中，体现在工作方式方法中。因此，公司的日常工作目标必须能够表现为整体目标。如果某个行业失去了总体目标，那么该行业的工作也将被毫不留情地忽略，因此管理人员应当执行贯彻总体目标，以此来完成对下属的管理。企业的高层管理者在明确了企业总体目标之后，应进行合理的分解。它是将总体目标分解为每个部门和每个人的总体目标，管理人员可以根据下级员工对总体目标的完成程度，实现对下级的绩效评估。二战结束后，西方国家经济百废待兴，逐步恢复，公司迫切需要运用新的管理方法来激发员工的主动性，提高公司竞争力。
目标管理得到了迅速的推广。目标管理的主要内容，就是调动全员的工作积极性，确保全员能够进入到目标制定的体系当中来，一般是由组织当中上级与下级一同确定的组织目标，之后便将总体目标细化到各个部门、各个岗位、各个人员当中[29]。在实现总体目标的整个过程中，根据总体目标确定好每个部门的工作目标和全责范围，并由上级下达管理权限。此外，下属还必须充分做到严格自律。在有效性评估过程中，可以将上级评估与员工自我评估相结合，进而激发员工主观能动性，并确保完成总体目标。
表 3.1 T 保险公司河北分公司代理人员各层级底薪
第三章 T 保险公司河北分公司银保渠道保险代理人绩效考核现状............ 13
3.1 T 保险公司河北公司概况........................13
3.1.1 基本情况............................ 13
3.1.2 业务状况........................... 13
第四章 T 保险公司河北分公司银保渠道保险代理人绩效考核优化方案.... 25
4.1 绩效考核优化方案的目标和原则..................... 25
4.1.1 绩效考核优化方案的目标...................... 25
4.1.2 绩效考核优化方案的原则......................... 26
第五章 T 保险公司河北分公司银保渠道保险代理人绩效考核优化方案实施保障措施.................................. 36
5.1 完善经营管理平台...................... 36
5.2 规范客户服务标准....................... 37
第五章 T 保险公司河北分公司银保渠道保险代理人绩效考核优化方案实施保障措施
5.1 完善经营管理平台
T 保险公司河北分公司银保条线应在队伍内部建立完善的营业部经营管理平台，为了确保各项管理动作能够落实到实处，需要建立健全多种功能组，确保各项任务指标能够按照公司节奏完成，提高银保条线代理人的业务水平，进而完成各项 KPI 指标。各种平台具体见下图 5.1。
图 5.1 营业部经营管理平台内容
（1）构建常态化基础管理平台
构建常态化基础管理平台主要涉及的内容包含：第一，差勤化管理，企业应该形成完善的差勤管理机制，每天录入业务员差勤情况，而且每个月公开、奖励与惩罚；第二，早夕会经营，早会功能组每个月月底明确次月的早夕会行事历，确定会议程序与各大模块时间、主讲人选；第三，活动量管理，企业明确相应的管理工具，每天需要做出公开与总结。
（2）增员平台建立
增员平台主要包括：首先增员选择，这方面一定要清楚准增员轮廓，关于实施开展增员时，必须进行各种面谈；其次，增员具体工作实施运行，增员功能组的主要任务是为代理人进行增员辅导训练，根据公司安排开展增员工作；最后，每星期各个营业部都要举行创说会一次，需要增员功能组做好会前增员对象的邀约，会中服务，会后对意向增员人员做好上岗追踪，树立增员典范。
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第六章 结论与展望
本文选取的研究对象是 T 公司河北分公司银保渠道的保险代理人队伍，通过前期阅读收集大量与绩效管理相关文献，并根据 T 保险公司河北分公司保险代理人绩效管理的实际情况，切实有效规划了 T 保险河北分公司保险代理人绩效考核优化方案，进一步推进绩效考核方案从个人发展到个人与公司同发展共进步，为保险代理人个人的长远发展指明方向。通过优化分析该公司银保渠道保险代理人绩效考核方案，得出以下几点结论：
首先，明确目标。将绩效考核优化的目标更加清晰化的明确。绩效考核体系需应公司实际情况而生，始终保持着良性稳定运转，根据市场监管政策的变化和公司的运营情况而完善，通过正向激励促使员工在各项工作中投入工作热情；绩效考核必须能够做到客观而全面地对银保条线代理人的工作能力、工作态度进行评价。绩效考核指标必须能够覆盖代理人展业活动的各个方面，不能表现出考核者的主观能动性及情感元素，需要有科学完善的配套制度；考核手段的运用应当具有多样性；考核后代理人对考核体系进行及时反馈以便于修正。
其次，明晰代理人绩效考核优化的原则。代理人进行绩效考核优化涉及到的原则主要包括战略原则、定性与定量相结合、客观因素与主观努力相结合。
第三，优化代理人绩效考核周期。代理人绩效考核周期的设定主要包括月度和季度考核周期，并分析代理人在考核周期内是否完成了月度、季度考核之初设定的目标。
第四，优化代理人考核方案与机制。充分运用现代 IT 技术，根据代理人每天的行为计算绩效得分，通过量化得分来跟踪方案的执行情况，并根据以往的数据不断优化方案中的数据模型，使方案更具可操作性。
第五，绩效考核结果在代理人中的应用。代理人最终的绩效考评分数与收入水平挂钩，考评结果的好坏关乎代理人能够得到多少薪水。因此，公司对银保条线代理人的绩效考核必须能够做到公平、透明、公正。唯有如此，才能更客观地奖励员工，调动员工的积极性。通过代理人绩效考评结果的不同，可以直观意义上了解到代理人的工作能力和工作态度，从而判断代理人与自身岗位的匹配度。公司对于考评结果良好的代理人予以职级晋升并发放更多绩效奖金，对于考评结果较差的代理人予以降级、转岗乃至清退。
参考文献（略）