第一章 绪论
第一节 研究背景与研究意义
一、研究背景
国企改革一直是政府工作的重难点，2020 年 6 月中央全面深化改革委员会第十四次会议审议通过了“国企改革三年行动方案”。企业的改革需要在转型升级上下功夫，而转型升级需要战略规划者和执行者，因此转型升级的重点是要发挥企业中人才队伍的最大作用。而国企转型在人才队伍建设上也面临人才结构短缺、队伍老龄化、人才价值受抑制、管理理念滞后等共性问题。为了发挥人才的创造性，以人才竞争力拉动国企核心竞争力，人才梯队建设迫在眉睫。完善的人才梯队建设机制和推进方案能够使企业更加明确中长期战略发展方向，从而做出应对市场变化的正确抉择。在整个人才梯队建设过程中，企业需要分解目标并对标个人，将合适的人置于合适的位置。根据环境的变化选用合适的战略，不断深化管理变革，优化人才梯队建设措施，为企业竞争力的提升注入强大的人才动力。
二、研究意义
（一）理论意义
对公司转型中人才队伍建设抽样调查结果，进行三阶段差异分析。第一阶段，根据岗位职级进行分级解读，一是验证任职条件：年龄、岗位类别、学历对职级的影响；二是找出不同职级胜任力差异，其中计划制定,识人用人, 培养他人 3 项关于领导能力的素质指标呈现出显著性差异；三是找出胜任力与绩效的正相关性，验证胜任力影响绩效指标的完成。第二阶段，从自评个体职业状况，分析出关键员工（自评）和职业契合度、工作流程熟练度、信息化运用能力、培训学习呈正相关，并得出员工的工作流程熟练顺畅度和培训学习能促进自我认同感。第三阶段，从自评人才队伍建设管理上，了解到员工最关注绩效的合理性。这些分析对转型中人才队伍建设效果做出了反馈并为企业继续优化人才队伍建设找准了新的关键点。
....................
第二节 国内外研究现状
一、国外研究现状
国外的人才队伍建设研究多围绕人才继任计划展开，继任计划指通过分阶段地实施人才发展计划，从关键人才发展评估、任用、晋升、岗位轮换、培训等出发，培养适岗人才，最终形成高效有序的人才队伍。
人才晋升与培养方面，诺斯科特·帕金森在《经济学人》（1955）一书中首次提出人才晋升理论，并在该书《帕金森定律》一篇中，对组织中人员晋升发展的相关问题进行了阐述。拉姆·查兰出版 19 部畅销著作，其中《领导梯队》（2011）将领导力发展分为六个阶段，并认为需要在实现领导技能、时间管理、工作理念上实现转型才能获得晋升。《高管路径》（2016），提炼了通用电气、高露洁、诺华、德事隆集团等企业领导人才培养成功模式，从“同心圆模式”、持续强化练习给出了“轮岗培养模式”人才培养依据。
人才留任方面，亨利 法约尔的 14 条原则从侧面提出了继任规划与管理并被诠释为识别关键岗位的方法，其中的人员稳定原则要求掌握人员稳定与流动的度，管理活动中若忽视“人员任期稳定”的责任，关键岗位将难以有合适的员工任职。基于 2006年 DDI 人力资源咨询公司所提出的继任和人才培养项目研究结论，威廉.白翰姆《培养接班人：如何发掘、培养及留任企业精英人才》（2015），将高管发展及继任管理进行分阶段描述，根据领导人才危机与解决方案提出“人才加速储备库”理论，从关键流程、角色/责任、会议和其他机制出发，确保人才加速储备库的成功实施，首创“评鉴中心”法，不断挖掘高潜质人才。
人才梯队建设方面，杰伊·康格和罗伯特·富尔默以《建设领导人后备梯队》为题初载于 2009 年 10 月号哈佛《商业评论》，总结了陶氏化学、礼来、实耐格和美国银行等企业的成功经验，开发“继任管理”流程，论述了领导力培养五原则。威廉.罗斯维尔《高效继任计划：如何建立卓越人才梯队》（2013）强调继任规划不只是为高层做好储备，更重要地是思考富有经验的员工离职带走组织记忆的应对方法。该书从案例出发，肯定了法约尔的“人员任期稳定”原则，总结了开展继任规划与管理的12 项原因，分析继任规划的标准制定关键在于胜任力识别、价值观澄清以及必要的伦理，主张通过组织内部的培养，保证关键岗位及关键人员任职的延续性。
...............................
第二章 相关概念及理论基础
第一节 相关概念
一、国企转型
企业转型是指企业通过对业务和管理进行结构性变革以获取经营绩效的改观，也是企业重新塑造竞争优势，提升社会价值的过程。国企是制造业主导企业，在国民经济中占主要地位，为适应市场经济的发展，企业转型升级使一部分国企向股份制企业转化。
国有企业改革共分为三个阶段：初步探索、制度创新、纵深推进。2020 年政府工作报告指出要促进国资企业改革成效，推进国企改革三年行动。国企改革目的在于增强核心竞争力，获得持续发展。国企改革的行动方向在于发展方式转变、体制机制转换、管理方式转型。国企转型处于纵深推进期，市场化的深入发展，使得民营企业不断崛起，外企广泛入驻，老国企的垄断优势逐渐丧失。员工需求呈现多样化，员工需要更多的发展机会和平台。面对这些问题和挑战，国企想要在转型中赢得胜利，必须要有人才的支撑，更要有一支合理有序的人才队伍，人才队伍建设改革迫在眉睫。《中国制造 2025》指出人才培养体系的完善要从更多层次更多类型的角度出发。李佃鑫指出国企改革“三项制度”中要注重多元驱动，清除“硬梗阻”，保障人才有序流动。
二、人才队伍的概念与特征
（一）人才队伍概念
我国“人才”一词出于老子的《易经》“三才之道”，其后历代如汉代王充、晋朝葛洪、唐代刘知几等皆有对人才的引证解释。20 世纪 70 年代末人才学在我国应运而生，以王通讯和叶忠海为代表，对于人才的界定主要在于劳动的贡献性和创造性上。李维平在《关于人才定义的理论思考》（2010）中指出人才就是通过学习与实践,积累了更多表现为知识与能力的人力资本, 在同等劳动时间内,能够创造更多社会价值的劳动者。
企业中的人才是掌握专业知识或技能，能够胜任岗位要求，通过创造性劳动对企业发展做出贡献的人。队伍即使是有组织的集体。人才队伍建设是为了实现组织绩效产出最大化而进行的人员优化的行为。
图 2-5 素质冰山模型
第二节 理论基础
一、人力资本
人力资本亦称“非物质资本”，表现为对劳动者投资的价值资本，包含教育、职业培训等支出及其在此期间的机会成本等的总和，这种投资等于劳动者所蕴含的各种知识、劳动与管理技能以及健康素质的存量总和。
人力资本思想最早可追溯于柏拉图的《理想国》，重商主义代表托马斯 曼承认人口和技术对国家发展的重要性，将人力资本思想贯穿到经济贸易中。人力资本萌芽阶段主要集中于对劳动价值的研究，古典经济学派是这一时期的集大成者。魁奈《经济表》（1758）最早研究人的素质的经济学家，斯密《国富论》（1776）第一个将人力视为资本的经济学家，萨伊《政治经济学概论》（1803）生产要素论提出将资本、土地、劳动作为生产要素参与生产活动而获得各自报酬。马克思的《资本论》指出，劳动者受教育、培训以及保持劳动能力的那部分劳动为非生产性劳动，对萌芽期的人力资本理论提出了新观点。
20 世纪是人力资本理论形成的重要时期，二战后科学技术的进步要求劳动者的技能不断提高，经济发展实践与经验教训的反思，西方经济增长之谜使得现代人力资本理论得到进一步发展。费雪《资本的性质和收入》（1906）首次提出人力资本的概念，沃尔什《人力资本观》（1935）正式阐述人力资本的概念,舒尔茨《人力资本的投资》(1960)系统阐述了人力资本理论, 德鲁克《后资本主义社会》(1993)知识资本理论。
20 世纪 80 年代起，我国学者对人力资本的内涵、投资、价值计量、产权与收益分配、运营、利用现状与配置、与经济增长的关系进行研究。进入 20 世纪 90 年代以后，由于知识经济的兴起，对人力资本的研究思路又有了新方向，在此基础上人力资本有了延伸和拓展，人力资本的投资积累达到一定值时，人才资本也就此形成。
人力资本管理是企业人力资源管理的核心，目标是实现员工和企业价值最大化。人力资本衍生出基于能力的人才价值链管理理念，重在打造动态平衡与战略匹配的管控模式。
图 2-4 战略人力资源管理过程
第三章 安瑞科蚌埠压缩机有限公司人才队伍建设案例背景 ........17
第一节 公司背景 ........................17
一、公司概况 ...........................17
二、组织机构调整 .........................19
第四章 安瑞科蚌埠压缩机有限公司人才队伍建设短板成因分析 ....43
第一节 公司人才队伍建设环境分析 .....................43
一、外部环境分析 ....................43
二、行业分析 ...........................45
第五章 安瑞科蚌埠压缩机有限公司人才队伍建设改革措施优化 ....49
第一节 定位人才战略规划 ..........................49
一、厘清公司战略方向 ....................................49
二、分步实施战略人才规划 ......................50
第五章 安瑞科蚌埠压缩机有限公司人才队伍建设改革措施优化
第一节 定位人才战略规划
一、厘清公司战略方向
公司为走向价值链协同发展，落实“5+1”业务模式，“5”是指公司成立的五个事业部，“1”是指传统的压缩机业务。根据压缩机发展的主流趋势，充分判断了环保产业利好局势，成立环保装备事业部，走上节能环保之路。结合公司传统市场资源优势，建立另外 4 个事业部。提升新业务收入占公司总体收入比重。主动拓展国际市场，重点聚焦 CNG、LNG 业务发展比国内相对滞后的国家和地区。
明确企业愿景：创立知名品牌，成为国内领先、国际一流、受人尊敬的压缩机制造及系统集成服务的优秀供应商；员工满意，股东受益，为社会创造价值。
突出企业使命：为能源、化工、动力装备等领域提供系统解决方案及卓越服务。
制定具体人才发展战略方针：肯定人才建设的作用。引导高技能型、专业研发型人才发挥作用，着力培养一批专业技术水平高并对经营管理有先见的复合型人才。将创新意识纳入各级各类人才选拔培养中，着力打造行业专业领域的领军人才。
人才发展战略目标：优先内部培养，再考虑外部引进，造就一支结构优的人才队伍，为企业在能源、化工、动力装备等领域发展提供后备力量。三年内，清退冗余员工，合理安置退休职工，优化员工队伍年龄结构。通过先减后增的方式，引进年轻的知识型人才，鼓励在职员工提升学历。计划五年内实现全公司专科以上学历的员工占比达到 57.71%，员工平均年龄在 36 岁左右。推进人才库建设，明显提高人才贡献率。
.......................
第六章 结论与展望
第一节 研究结论
本文结合内外部环境对安瑞科蚌埠压缩机有限公司第三次创业转型期，人才队伍建设状况进行了分析，发现尽管公司采取了从人才发展、人才识别、人才培养方面的措施，使得员工晋升渠道拓展，人员流动趋于合理，员工平均年龄由 45.7 岁降至目前的 40.6 岁队伍老龄化逐步缓解，但公司人才队伍建设仍然面临人才结构失衡，人才创新意识薄弱，人才晋升渠道单一的问题。
从问卷调查结果来看，初、中、高级被试者样本自评胜任力水平均超出所在职级胜任力要求，资深级、顾问/专家级站位高，需要具备更加全面的胜任力，未来应该凝心聚力协调组织内人员增进合作。各职级胜任力与总体绩效完成情况呈线性正相关，目前的综合素质量化考评符合效率导向。公司职责分工、职业生涯规划合理，但仍需进一步规范工作流程，细化专业分类培训，以提升关键员工适岗能力，对于部分关键岗位人才继任仍需制定更为细化的管理办法。
公司在已有人才队伍建设成果的基础上，根据人力资源开发战略，再次将人才队伍建设提升到战略高度，根据企业第三次创业转型期的战略规划明确人才规划；更新人才管理理念，落实价值链视角下的人才生态平衡；完善人才进出机制，推进分配改革机制，建立人才生态系统评价机制，深化人才储备机制，升级人才培养机制。
如何应对不断变化的外部环境所带来的挑战，并根据组织自身特点抓住机遇，取得长足发展？本文认为企业不论处于平稳期还是转型期，都应该站在战略高度，形成一套独具自身特色的企业文化和管理体系构架。企业“基业长青”的秘诀在于团队的整齐，人才在团队中起到至关重要的作用，人才队伍规划需要根据变化的战略要求不断调整和完善。本文从安瑞科蚌埠压缩机有限公司人力资源状况、人才队伍建设现状、人才梯队建设成效出发，结合人才队伍建设所面临的环境，列出了人才队伍建设仍然面临的短板及成因，据此提出了转型中人才队伍建设优化方案，形成了从现状分析、效果反馈，再到短板成因分析及优化建议的闭环，为有相同境遇的国企提供了经验借鉴。
参考文献（略）