第 1 章 绪论
1.1 研究背景及研究意义
1.1.1 研究背景
随着全球化进程的加快，市场竞争日益剧烈，企业对知识型人才的需求日益旺盛。全球知识经济快速发展，企业从最初的对物质资源的竞争逐渐转变为对人才的竞争。企业人才结构的建设是企业实施长远战略目标的关键，而员工绩效管理水平对人才队伍的培养和建设有重要影响，科学合理的绩效管理有利于吸纳培养人才，加快提升企业人力资源管理水平，进而加强企业在市场中的竞争力，因此员工绩效管理在企业长期发展中的作用日益明显。
科学技术高速发展的社会，企业人才红利效益日益显著，不同种类的人才具有较大差异性，从而对企业绩效考核提出了更高的要求和挑战。近年来，与绩效考核相关的新闻事件时常成为吸引大众关注的热门话题。如对于高等院校教师在科学研究方面的绩效评价目标、程序是否符合相关标准；党政公务人员的绩效考核标准是否要与人民群众总体福利相挂钩；从事垄断行业的大型公司高层是否应当拿到巨额薪酬；一些大型制造企业的多起在职员工突发跳楼事件是否与其有失科学合理的绩效管理模式有关。由此可见，传统定量的“刚性”绩效考核体系对知识技术型人才不具有普遍适用性，建立适应企业发展的知识技术型人才绩效考核体系成为社会企业的重大课题。
本文的研究对象美铝公司的全资子公司——美铝渤海铝业有限公司(以下简称美铝渤海)于 2005 年由美铝全资并购原渤海铝业公司成立，公司占地面积486 000 平方米，注册资金达 30.8 亿人民币，职工 500 余名是美铝在中国最大的单项投资，也是外国铝行业公司在中国最大的单项投资。美铝渤海作为全球铝业巨头的全资子公司，在十几年的高速发展中，享用巨头公司带来的发展硕果与优良的物质人力资源，从而在中国保持良好的发展势头，但对于并购形成的新企业而言，其发展战略需要根据具体情况重新定制，尤其是人力资源战略的整合调整对新成立的公司而言尤为重要，那么如何调整人力资源战略管理，发挥各类人才的资源优势是美铝渤海需要面对的新挑战。
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本文的研究对象美铝公司的全资子公司——美铝渤海铝业有限公司(以下简称美铝渤海)于 2005 年由美铝全资并购原渤海铝业公司成立，公司占地面积486 000 平方米，注册资金达 30.8 亿人民币，职工 500 余名是美铝在中国最大的单项投资，也是外国铝行业公司在中国最大的单项投资。美铝渤海作为全球铝业巨头的全资子公司，在十几年的高速发展中，享用巨头公司带来的发展硕果与优良的物质人力资源，从而在中国保持良好的发展势头，但对于并购形成的新企业而言，其发展战略需要根据具体情况重新定制，尤其是人力资源战略的整合调整对新成立的公司而言尤为重要，那么如何调整人力资源战略管理，发挥各类人才的资源优势是美铝渤海需要面对的新挑战。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
（1）绩效考核有效性研究
国外对绩效考核的研究已经有了大量的成果，并且国外绝大多数企业都有正式的绩效管理系统。Wu 等(2009)基于 3 个国家 23 家企业 1383 名员工的调查研究，指出高绩效考核体系与员工态度（组织认同感与工作满意度）密切相关，其中绩效考核程序公正在两者关系中起着中介作用[1]。Agunis(2013)认为绩效管理是一个识别、测量、发展个人与团队绩效并使绩效与组织战略目标保持一致的连续的管理过程[2]。Carthy(2013)认为绩效考核可以被理解为是对员工工作绩效的评估工作，通过既定的绩效考核方式及程序，从第三者的角度较为客观的对考核人的工作表现进行描述和评分，再对考核工作的最终结果进行整理总结，以帮助管理者对被考核者进行制定制度、提升岗位、提高薪资、解除雇佣等提供有力的理论依据[3]。Ikramullah 等(2016)为提高绩效考核的有效性，在回顾关于组织有效性的竞争价值模型的文献的基础上，将绩效考核系统整合到竞争价值模型中，为绩效考核系统提出了一个全面的框架，绩效考核系统的有效性应基于系统所有利益相关者，例如绩效考核者、被考核者或组织等[4]。Pichler(2019)认为员工对绩效考核结果的反应对于绩效评估的有效性至关重要，他们的反应会影响后期的工作态度、动力和绩效，因此他建议管理人员和组织需要特别注意组织成员之间的交流质量，规范程序进行绩效评估，并在评估审查中提供表达意见的机会，以提高绩效评估的有效性[5]。绩效考核为员工提供反馈，帮助他们改善随后的绩效，并且考核员工接受反馈是提高绩效的关键前提。Pichler(2018)使用绩效反馈的过程模型分析绩效反馈频率与评估反应之间的关系，研究结果表明，员工绩效评级偏爱以及绩效标准知识在绩效反馈频率与评估反应之间起调节作用[6]。Rubin 等(2018)认为员工对绩效评估公平性的认知对绩效评估系统的有效性至关重要，作者使用绩效评估系统和来自美国联邦政府的歧视投诉信息进行实证分析，发现一个好的绩效评估系统收到的与评估有关的歧视性投诉更多，反馈渠道更通畅[7]。
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1.2.1 国外研究现状
（1）绩效考核有效性研究
国外对绩效考核的研究已经有了大量的成果，并且国外绝大多数企业都有正式的绩效管理系统。Wu 等(2009)基于 3 个国家 23 家企业 1383 名员工的调查研究，指出高绩效考核体系与员工态度（组织认同感与工作满意度）密切相关，其中绩效考核程序公正在两者关系中起着中介作用[1]。Agunis(2013)认为绩效管理是一个识别、测量、发展个人与团队绩效并使绩效与组织战略目标保持一致的连续的管理过程[2]。Carthy(2013)认为绩效考核可以被理解为是对员工工作绩效的评估工作，通过既定的绩效考核方式及程序，从第三者的角度较为客观的对考核人的工作表现进行描述和评分，再对考核工作的最终结果进行整理总结，以帮助管理者对被考核者进行制定制度、提升岗位、提高薪资、解除雇佣等提供有力的理论依据[3]。Ikramullah 等(2016)为提高绩效考核的有效性，在回顾关于组织有效性的竞争价值模型的文献的基础上，将绩效考核系统整合到竞争价值模型中，为绩效考核系统提出了一个全面的框架，绩效考核系统的有效性应基于系统所有利益相关者，例如绩效考核者、被考核者或组织等[4]。Pichler(2019)认为员工对绩效考核结果的反应对于绩效评估的有效性至关重要，他们的反应会影响后期的工作态度、动力和绩效，因此他建议管理人员和组织需要特别注意组织成员之间的交流质量，规范程序进行绩效评估，并在评估审查中提供表达意见的机会，以提高绩效评估的有效性[5]。绩效考核为员工提供反馈，帮助他们改善随后的绩效，并且考核员工接受反馈是提高绩效的关键前提。Pichler(2018)使用绩效反馈的过程模型分析绩效反馈频率与评估反应之间的关系，研究结果表明，员工绩效评级偏爱以及绩效标准知识在绩效反馈频率与评估反应之间起调节作用[6]。Rubin 等(2018)认为员工对绩效评估公平性的认知对绩效评估系统的有效性至关重要，作者使用绩效评估系统和来自美国联邦政府的歧视投诉信息进行实证分析，发现一个好的绩效评估系统收到的与评估有关的歧视性投诉更多，反馈渠道更通畅[7]。
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第 2 章 相关理论概述
2.1 相关概念界定
2.1.1 绩效
从相关研究可知，研究角度与研究对象不同，对绩效的定义也就不同。绩效这一概念被广泛应用于企业实践当中，因此在管理学领域中，学者对于绩效有一个一般性的定义，从企业角度看，绩效是企业的预期结果，是根据企业战略目标分解到各个层面的衡量各个层面现阶段状态的指标[52]。从人力资源角度分析绩效，是指组织企业员工的个性特质、工作态度、工作效率等因素综合展现出来的工作结果，代表了员工的工作能力[53]。从经济学角度看，绩效是组织与员工之间经济与非直接经济交换的依据，是企业为员工分配奖酬的依据，也是员工对企业感情承诺的体现[54]。从社会学视角看，绩效是根据社会成员的社会角色确定其具体职责内容的一种社会活动[55]。通过可测量可认知的结果定量绩效是客观上的绩效，而绩效受主观影响较大，由于个体对标准的认知差异和主观感情因素，导致主观绩效差异较大。
虽然各个领域对绩效有上述一般性表述，但国内外对绩效也并未形成一致认识，通过对绩效相关文献的梳理发现目前主要是从结果导向进行解释，也有部分学者从行为导向或是行为导向与结果导向相结合解释绩效。
结果导向绩效，以结果为导向的绩效考核更关注于员工的工作结果或产出，因此绩效即是指员工的行为结果。Age(2015)认为绩效是指员工在特定时间范围内工作活动所产生的结果[56]。Steffen(2015)认为每个员工的绩效是可被明确衡量和记录的[57]。Aguinis(2015)认为绩效是员工为实现组织确定目标而形成的一系列行为[58]。
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2.2 绩效考核方法
被企业广泛应用的绩效考核方法主要有：目标管理法、360 度绩效评估法以及关键绩效指标法，下文将详细介绍这几种绩效考核方法。
2.2.1 目标管理法（MBO）
由管理大师德鲁克提出的目标管理法被企业广泛应用，目标管理法是以结果为导向的绩效管理方法，是指以企业战略目标为导向，企业员工或部门根据战略总目标制定个人目标并制定实施计划，行动实施后，根据目标对员工工作业绩进行评估考核，实现个人与组织利益相一致的绩效管理方法。目标管理法通过强调承诺与责任使员工为了实现组织目标而不懈努力。目标管理法的示意图如图 2-3 所示。
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2.1 相关概念界定
2.1.1 绩效
从相关研究可知，研究角度与研究对象不同，对绩效的定义也就不同。绩效这一概念被广泛应用于企业实践当中，因此在管理学领域中，学者对于绩效有一个一般性的定义，从企业角度看，绩效是企业的预期结果，是根据企业战略目标分解到各个层面的衡量各个层面现阶段状态的指标[52]。从人力资源角度分析绩效，是指组织企业员工的个性特质、工作态度、工作效率等因素综合展现出来的工作结果，代表了员工的工作能力[53]。从经济学角度看，绩效是组织与员工之间经济与非直接经济交换的依据，是企业为员工分配奖酬的依据，也是员工对企业感情承诺的体现[54]。从社会学视角看，绩效是根据社会成员的社会角色确定其具体职责内容的一种社会活动[55]。通过可测量可认知的结果定量绩效是客观上的绩效，而绩效受主观影响较大，由于个体对标准的认知差异和主观感情因素，导致主观绩效差异较大。
虽然各个领域对绩效有上述一般性表述，但国内外对绩效也并未形成一致认识，通过对绩效相关文献的梳理发现目前主要是从结果导向进行解释，也有部分学者从行为导向或是行为导向与结果导向相结合解释绩效。
结果导向绩效，以结果为导向的绩效考核更关注于员工的工作结果或产出，因此绩效即是指员工的行为结果。Age(2015)认为绩效是指员工在特定时间范围内工作活动所产生的结果[56]。Steffen(2015)认为每个员工的绩效是可被明确衡量和记录的[57]。Aguinis(2015)认为绩效是员工为实现组织确定目标而形成的一系列行为[58]。
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2.2 绩效考核方法
被企业广泛应用的绩效考核方法主要有：目标管理法、360 度绩效评估法以及关键绩效指标法，下文将详细介绍这几种绩效考核方法。
2.2.1 目标管理法（MBO）
由管理大师德鲁克提出的目标管理法被企业广泛应用，目标管理法是以结果为导向的绩效管理方法，是指以企业战略目标为导向，企业员工或部门根据战略总目标制定个人目标并制定实施计划，行动实施后，根据目标对员工工作业绩进行评估考核，实现个人与组织利益相一致的绩效管理方法。目标管理法通过强调承诺与责任使员工为了实现组织目标而不懈努力。目标管理法的示意图如图 2-3 所示。
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3.1 美铝渤海简介 .............................. 20
3.1.1 企业背景 ................................ 20
3.1.2 组织架构 ............................... 22
第 4 章 美铝渤海技术型员工绩效考核体系设计 .......................... 38
4.1 绩效考核体系设计的原则与思路 ............................. 38
4.1.1 绩效考核体系设计原则 ............................ 38
4.1.2 绩效考核体系设计思路 ............................. 39
第 5 章 美铝渤海技术型员工绩效考核体系实施保障措施 ...................... 55
5.1 高层领导支持保障 .................................... 55
5.2 企业管理制度保障 ................................. 56
第 5 章 美铝渤海技术型员工绩效考核体系实施保障措施
5.1 高层领导支持保障
企业高层领导作为企业的决策者，掌握着美铝渤海的发展方向，他们的理念贯穿美铝渤海的整个经营活动，要保障技术型员工的绩效考核体系有效实施，必须获得高层领导的重视，只有得到高层领导的重视，才会有效调动起公司各个层级部门参与新体系实施的积极性，技术型员工对绩效考核的认知也会得到加强，因此应当通过完善技术型员工绩效考核的顶层设计由上而下保障新考核体系贯彻执行。针对企业内所包含的熔铸、热轧、冷轧、精整等多个分厂的从事生产、工艺、维修等领域的技术型员工流失问题，人力资源部应将近几年来的人才流失情况上报公司高层领导，使高层领导重视技术型员工的绩效考核问题，并以企业总经理为首组织生产总监、工艺总监、维修总监等企业高层领导以及各分厂、部门负责人组建技术型员工绩效考核体系督导实施工作专班，定期督查新考核体系实行情况，同时形成月度或季度的技术型员工绩效考核企业内部通报，表彰先进、鞭策后进。坚持企业利益至上原则，确保绩效考核的严肃性，破除既往绩效考核实施过程中形成的当好人、重形式、走过场、套近乎等恶习，保证技术型员工绩效考核体系有效落地实施，使企业内部自上而下地树立公正、严明、规范的绩效考核观念。高层领导需要向组织内部强调技术型员工的绩效考核不仅仅是一项普通的管理工作，更关乎企业的存亡发展，充分认识到不断优化改进技术型员工绩效考核的重要性和紧迫性。
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企业高层领导作为企业的决策者，掌握着美铝渤海的发展方向，他们的理念贯穿美铝渤海的整个经营活动，要保障技术型员工的绩效考核体系有效实施，必须获得高层领导的重视，只有得到高层领导的重视，才会有效调动起公司各个层级部门参与新体系实施的积极性，技术型员工对绩效考核的认知也会得到加强，因此应当通过完善技术型员工绩效考核的顶层设计由上而下保障新考核体系贯彻执行。针对企业内所包含的熔铸、热轧、冷轧、精整等多个分厂的从事生产、工艺、维修等领域的技术型员工流失问题，人力资源部应将近几年来的人才流失情况上报公司高层领导，使高层领导重视技术型员工的绩效考核问题，并以企业总经理为首组织生产总监、工艺总监、维修总监等企业高层领导以及各分厂、部门负责人组建技术型员工绩效考核体系督导实施工作专班，定期督查新考核体系实行情况，同时形成月度或季度的技术型员工绩效考核企业内部通报，表彰先进、鞭策后进。坚持企业利益至上原则，确保绩效考核的严肃性，破除既往绩效考核实施过程中形成的当好人、重形式、走过场、套近乎等恶习，保证技术型员工绩效考核体系有效落地实施，使企业内部自上而下地树立公正、严明、规范的绩效考核观念。高层领导需要向组织内部强调技术型员工的绩效考核不仅仅是一项普通的管理工作，更关乎企业的存亡发展，充分认识到不断优化改进技术型员工绩效考核的重要性和紧迫性。
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结论
美铝渤海一直存在技术型员工流失的问题，因此技术型员工绩效考核也一直都是美铝渤海管理层关注的焦点。本文以技术型员工为对象，围绕技术型员工绩效考核体系这一研究主题，首先对其内涵及特点进行概述，并对绩效考核的概念以及方法进行总结，再通过对美铝渤海现有资料的查阅，对美铝渤海技术型员工绩效考核的现状进行描述，并利用问卷调查对美铝渤海技术型员工绩效考核存在的问题进行总结，分析了这些问题存在的原因，最后通过综合理论与实证研究，借助 EXCEL 数据分析工具，计算新建绩效考核指标体系的权重。通过以上工作本文的主要结论如下：
（1）通过问卷调查发现美铝渤海技术型员工对其绩效考核体系满意度很低，总结出主要有以下几方面问题影响其对公司绩效考核体系的认可。第一，绩效考核缺乏战略导向，技术型员工的绩效考核指标不清晰，劳动成果无法得到公正的考核，消减了其工作积极性。第二，绩效考核指标不合理，技术型员工绩效考核体系与一般员工的绩效考核体系毫无差别，由于技术型员工工作内容以团队形式开展较多，工作成果带来的效益具有滞后性，基于以上特殊性，应从他们的角度重新制定绩效考核指标。第三，原有绩效考核体系在绩效考核过程中不透明，在一定程度上影响技术型员工的公平感。第四，忽视绩效考核的后续改进，无法发现目前考核体系的不足以及员工工作的偏差。
美铝渤海一直存在技术型员工流失的问题，因此技术型员工绩效考核也一直都是美铝渤海管理层关注的焦点。本文以技术型员工为对象，围绕技术型员工绩效考核体系这一研究主题，首先对其内涵及特点进行概述，并对绩效考核的概念以及方法进行总结，再通过对美铝渤海现有资料的查阅，对美铝渤海技术型员工绩效考核的现状进行描述，并利用问卷调查对美铝渤海技术型员工绩效考核存在的问题进行总结，分析了这些问题存在的原因，最后通过综合理论与实证研究，借助 EXCEL 数据分析工具，计算新建绩效考核指标体系的权重。通过以上工作本文的主要结论如下：
（1）通过问卷调查发现美铝渤海技术型员工对其绩效考核体系满意度很低，总结出主要有以下几方面问题影响其对公司绩效考核体系的认可。第一，绩效考核缺乏战略导向，技术型员工的绩效考核指标不清晰，劳动成果无法得到公正的考核，消减了其工作积极性。第二，绩效考核指标不合理，技术型员工绩效考核体系与一般员工的绩效考核体系毫无差别，由于技术型员工工作内容以团队形式开展较多，工作成果带来的效益具有滞后性，基于以上特殊性，应从他们的角度重新制定绩效考核指标。第三，原有绩效考核体系在绩效考核过程中不透明，在一定程度上影响技术型员工的公平感。第四，忽视绩效考核的后续改进，无法发现目前考核体系的不足以及员工工作的偏差。
（2）在对美铝渤海技术型员工绩效考核存在问题的分析基础之上，本文有针对性的提出了新建绩效考核体系应遵循的原则和基本思路，在原有绩效考核指标基础之上，采用 KPI、MBO 以及 360 度绩效考核法，从工作业绩、工作能力和工作态度三个指标进行分析。在建立美铝渤海技术型员工绩效指标体系之后，本文采用层次分析法对技术型员工绩效指标体系的权重进行设定，并对技术型员工绩效考核主体的权重进行设定。经过计算发现，相比原有指标考核体系，技术型员工工作业绩在指标考核体系中比重降低，而对潜在的影响员工工作态度的价值观和行为的比重有所上升。且原有绩效考核体系中上级对员工的绩效评价占比高达 80%，被考核者自身评价占 20%，而现有的考核体系中，上级对技术型员工的评价占比降低，被考核者自身的评价比重也有所降低，而下属及同事评价比重均比被考核者自身评价占比高。为增加绩效考核过程中的公平感，绩效考核程序也进行了重新设定，在各阶段中加强了绩效沟通，本文为保障绩效考核的顺利实施从思想认知、技术以及制度方面提出了相应的保障措施。
参考文献（略）
参考文献（略）