1 绪论
1.1 研究背景
进入二十一世纪以来，我国社会经济取得了突飞猛进的发展，人民的生活水平也逐年提高。汽车已成为现今人们交通出行基本的物质需求之一。随着需求的增加，汽车行业也面临前所未有的竞争，各大品牌汽车企业瓜分市场占有率，使得各品牌汽车市场发展前景受到阻碍，各品牌 4S 店从销售、管理等多方面面临巨大的挑战。随着我国电动汽车革命的开启，以新能源汽车代替燃油汽车的计划正席卷全球汽车行业，无疑是对传统汽、柴油车的发展造成不可忽视的影响。此外，国产自主汽车品牌的崛起以及合资汽车的大受欢迎，使得全球知名汽车品牌的需求放缓。在国内竞争激烈的大环境影响下，各大汽车品牌 4S 店对自身销售、营销、管理等板块的重视度显著提升。特别是当销售量减少，利润来源减少时，4S 店内各板块问题与矛盾凸显，包括销售管理、财务管理、客户维护、绩效管理等诸多问题，如没有及时效重视内部管理问题，长时间发展必然会造成 4S 店在竞争激烈的行业环境中失败退场，面临淘汰的危险。因此，为了 4S 店长远的发展，审视与检验管理中存在的问题是不可逃避的生存保障。只有积极的寻求转型，以行之有效的管理方案解决实际问题，才能走向长远发展的出路。
1.1 研究背景
进入二十一世纪以来，我国社会经济取得了突飞猛进的发展，人民的生活水平也逐年提高。汽车已成为现今人们交通出行基本的物质需求之一。随着需求的增加，汽车行业也面临前所未有的竞争，各大品牌汽车企业瓜分市场占有率，使得各品牌汽车市场发展前景受到阻碍，各品牌 4S 店从销售、管理等多方面面临巨大的挑战。随着我国电动汽车革命的开启，以新能源汽车代替燃油汽车的计划正席卷全球汽车行业，无疑是对传统汽、柴油车的发展造成不可忽视的影响。此外，国产自主汽车品牌的崛起以及合资汽车的大受欢迎，使得全球知名汽车品牌的需求放缓。在国内竞争激烈的大环境影响下，各大汽车品牌 4S 店对自身销售、营销、管理等板块的重视度显著提升。特别是当销售量减少，利润来源减少时，4S 店内各板块问题与矛盾凸显，包括销售管理、财务管理、客户维护、绩效管理等诸多问题，如没有及时效重视内部管理问题，长时间发展必然会造成 4S 店在竞争激烈的行业环境中失败退场，面临淘汰的危险。因此，为了 4S 店长远的发展，审视与检验管理中存在的问题是不可逃避的生存保障。只有积极的寻求转型，以行之有效的管理方案解决实际问题，才能走向长远发展的出路。
平衡记分卡从当初作为取代以财务度量为主的绩效评价体系而存在，通过结合绩效管理与战略管理两大板块，根据各行业企业主要绩效考核指标建立起一个更加有利于集团战略规划与执行的管理体系。平衡记分卡从 1992 年被 Robert Kaplan 与 David Norton发表在《哈佛商业评论》中后，逐渐取代了传统财务会计模式的历史地位[1]。平衡记分卡在不断发展延伸中应用到了越来越广泛的行业企业管理中。平衡记分卡的引入使得企业摆脱了只关注财务指标的考核体制，转而关注企业在财务、客户、业务及人员培养的管理。只有从以上四个方面入手实现管理目标，最终就能保证绩效管理财务指标的实现。这一原理使得平衡记分卡在各领域中的应用得到高度认可。
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1.2 研究意义
平衡记分卡作为一套绩效管理的工具将绩效和战略紧密相连，在汽车 4S 店经营管理中的应用具有较强的现实意义，对改善企业的经营管理质量，促进企业经营盈利转型具有重要的指导作用。通过平衡记分卡建立起 4S 店自身的考核指标体系，并在不断实施中累积基础数据，得出平衡记分卡科学有效实施的结果并对不足之处进行改善，制定出下一步的实施策略，从而为新丰泰博奥奥迪 4S 店组织绩效的改善以及变革转型提供更多的有效的建议和帮助。尽管平衡记分卡在企业中应用的相关文献较多，但平衡记分卡基于汽车 4S 店应用的研究及案例则很少。本文以新丰泰博奥奥迪 4S 店为研究对象，对平衡记分卡在汽车 4S 店的应用效果进行实证评估，并对平衡记分卡的应用不断的进行改进，从而解决竞争激烈的汽车市场的转型问题，让 4S 店获利更大化。
本研究运用了绩效管理及平衡记分卡相关理论知识分析汽车经销商绩效管理现状，将理论概念建立在实际情况下的绩效管理体系之上，并进行积极的实践和探索。在整个研究实践过程中，不断加深对平衡记分卡相关理论的理解和掌握，对新丰泰博奥奥迪 4S经销商以外的汽车经销商绩效管理体系研究也有一定的参考价值。
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2 理论基础与文献综述
2.1 理论基础
2.1.1 战略管理
“战略”一词最早在希腊语中出现，表示“将军指挥军队的艺术”。战略管理即是企业或组织在内外等复杂环境的影响下建立起的企业的战略目标，为了将战略目标顺利的推动运行下去，并依靠企业自身的经营状况和管理能力将此项目标实施下去，从而并实现动态化管理。战略管理作为支撑实现企业目标的管理手段，主要以管理活动与资源管理的形式发挥其效用。美国管理学家钱德勒曾经提到，任何企业的战略管理必须建立在全面了解运营环境的前提下，并且以客户需求为目的，综合配置企业的组织结构、资源及运营才能管理。此观点在业界逐渐延伸成为一大派系-“设计学派”，即强调以战略规划为企业经营的关键，而对于管理者监督、控制等管理行为要求则次之[3]。与设计学派相对立的计划学派认为，战略管理的重点即是对战略规划的有效实施。强调任何战略管理方案必须适应环境的变化并做出适时的调整，才能够在适应时代的发展下稳步提升。从战略发展的历程来看，不管是强调内部资源的竞争优势还是优化价值链活动的理论，都是以战略计划的制定与实施为重点。且战略计划的实施在商业成功中发挥着最为关键的作用。有关财富杂志在对企业战略实施的调查结果显示，只有不足 10%的企业能够将规划的战略方案成功实施。由此可见，战略转化为行动才是企业发展的关键因素。国外有关专家称，不能够成功实施的战略即是无价值的活动。特别是在当下全球化经济发展与信息时代化的大环境下，战略管理的地位不言而喻，而只有成功将战略转化成行动，才能在行业转型的环境中生存。
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2.2 平衡记分卡的管理优势
平衡记分卡作为企业的一种绩效管理工具从宏观到微观都有着不可替代的优势。平衡记分卡能够从企业宏观战略层面进行考虑，为企业的长期发展建立起完善的战略管理体系。传统的绩效管理多数侧重于财务指标，而平衡记分卡能够涵盖到非财务领域的重要指标，能够为公司的长远发展提供更加全面的考量，能够提供更加有效的企业绩效评价。此外，平衡记分卡以其简便的沟通反馈特点能够有效的帮助员工个人目标的规划和实现，有助于部门与部门、部门与公司之间的协调和发展。平衡记分卡侧重财务与非财务指标，平衡外部与内部的关系，有助于员工对自身目标和发展有着清晰地认识和选择，执行的效果显著优于传统的绩效考核方式。
3 新丰泰博奥奥迪 4S 店绩效管理现状分析....................................11平衡记分卡作为一套绩效管理的工具将绩效和战略紧密相连，在汽车 4S 店经营管理中的应用具有较强的现实意义，对改善企业的经营管理质量，促进企业经营盈利转型具有重要的指导作用。通过平衡记分卡建立起 4S 店自身的考核指标体系，并在不断实施中累积基础数据，得出平衡记分卡科学有效实施的结果并对不足之处进行改善，制定出下一步的实施策略，从而为新丰泰博奥奥迪 4S 店组织绩效的改善以及变革转型提供更多的有效的建议和帮助。尽管平衡记分卡在企业中应用的相关文献较多，但平衡记分卡基于汽车 4S 店应用的研究及案例则很少。本文以新丰泰博奥奥迪 4S 店为研究对象，对平衡记分卡在汽车 4S 店的应用效果进行实证评估，并对平衡记分卡的应用不断的进行改进，从而解决竞争激烈的汽车市场的转型问题，让 4S 店获利更大化。
本研究运用了绩效管理及平衡记分卡相关理论知识分析汽车经销商绩效管理现状，将理论概念建立在实际情况下的绩效管理体系之上，并进行积极的实践和探索。在整个研究实践过程中，不断加深对平衡记分卡相关理论的理解和掌握，对新丰泰博奥奥迪 4S经销商以外的汽车经销商绩效管理体系研究也有一定的参考价值。
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2 理论基础与文献综述
2.1 理论基础
2.1.1 战略管理
“战略”一词最早在希腊语中出现，表示“将军指挥军队的艺术”。战略管理即是企业或组织在内外等复杂环境的影响下建立起的企业的战略目标，为了将战略目标顺利的推动运行下去，并依靠企业自身的经营状况和管理能力将此项目标实施下去，从而并实现动态化管理。战略管理作为支撑实现企业目标的管理手段，主要以管理活动与资源管理的形式发挥其效用。美国管理学家钱德勒曾经提到，任何企业的战略管理必须建立在全面了解运营环境的前提下，并且以客户需求为目的，综合配置企业的组织结构、资源及运营才能管理。此观点在业界逐渐延伸成为一大派系-“设计学派”，即强调以战略规划为企业经营的关键，而对于管理者监督、控制等管理行为要求则次之[3]。与设计学派相对立的计划学派认为，战略管理的重点即是对战略规划的有效实施。强调任何战略管理方案必须适应环境的变化并做出适时的调整，才能够在适应时代的发展下稳步提升。从战略发展的历程来看，不管是强调内部资源的竞争优势还是优化价值链活动的理论，都是以战略计划的制定与实施为重点。且战略计划的实施在商业成功中发挥着最为关键的作用。有关财富杂志在对企业战略实施的调查结果显示，只有不足 10%的企业能够将规划的战略方案成功实施。由此可见，战略转化为行动才是企业发展的关键因素。国外有关专家称，不能够成功实施的战略即是无价值的活动。特别是在当下全球化经济发展与信息时代化的大环境下，战略管理的地位不言而喻，而只有成功将战略转化成行动，才能在行业转型的环境中生存。
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2.2 平衡记分卡的管理优势
平衡记分卡作为企业的一种绩效管理工具从宏观到微观都有着不可替代的优势。平衡记分卡能够从企业宏观战略层面进行考虑，为企业的长期发展建立起完善的战略管理体系。传统的绩效管理多数侧重于财务指标，而平衡记分卡能够涵盖到非财务领域的重要指标，能够为公司的长远发展提供更加全面的考量，能够提供更加有效的企业绩效评价。此外，平衡记分卡以其简便的沟通反馈特点能够有效的帮助员工个人目标的规划和实现，有助于部门与部门、部门与公司之间的协调和发展。平衡记分卡侧重财务与非财务指标，平衡外部与内部的关系，有助于员工对自身目标和发展有着清晰地认识和选择，执行的效果显著优于传统的绩效考核方式。
平衡记分卡最早由 Kaplan 与 Norton 在 1992 年提出，他们将平衡记分卡概括为能将组织的愿景战略转化为具体、有形并能衡量行动方向构建绩效指标的工具。平衡记分卡自上世纪 80 年代至今经历了三个时期，分别为绩效评价工具时期、战略管理工具时期与战略中心型组织时期，三个时期的不断发展使得平衡记分卡理论框架体系更加完善。2003 年美国《财富》杂志公布了全球前 500 强企业中有 70%采用了平衡记分卡进行绩效管理。Paul R.Niven（2014）在他的《What Exacctly is a Balanced Scorecard？》中提到，对平衡计分卡的基本问题进行了深入论证，包括起源、组成、战略地图、相关指标、战略抉择、因果关系等。到 2008 年，两位创始人发表了《平衡记分卡战略实践》的著作，为平衡记分卡的应用搭建了一个具有实用价值的战略分析新模式[9]。2016 年， ThitirathCheowsuwan 提到，平衡记分卡被广泛应用在各企业的管理、测量系统中，用以评价组织管理效率，从内部、财务、外部、学习与成长四个维度来进行计量，构成一个系统整体。张彦男（2012）在《基于平衡记分卡的煤炭企业绩效管理》中提到，企业应该因地制宜的对平衡计分卡进行修正调节，才能结合企业实际将平衡计分卡的效用最大化，从而实现战略绩效的改善[10]。孔令友等人（2012）在《基于平衡记分卡的国有福利企业绩效管理探讨》中提到，平衡计分卡并不是适用于所有企业或整个行业的标准模板，每个企业都应该根据自身经营发展情况和战略目标进行设计[11]。胡荐在《物流企业绩效管理中平衡记分卡的应用研究》中指出，平衡计分卡指标体系可以从三个方面进行评价，即对指标结构的完整性，指标内容的全面性和指标操作的可行性三个方面来进行核查[12]。在选择相关指标时，一定要注意保持其与企业战略规划的一致性和可行性，应与企业的中长期发展战略密切相关，同时不违背短期的战略计划。此外，在选择平衡计分卡指标时，还要遵循SMART 原则，将选择的指标具体化，可操作化，便于一线员工的理解和操作。
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3.1 新丰泰公司概述...................................11
3.2 新丰泰博奥奥迪 4S 经销店经营管理现状分析............................. 12
4 基于平衡记分卡新丰泰博奥奥迪 4S 店战略目标分析................................. 19
4.1 新丰泰博奥奥迪 4S 店的 SWOT 环境分析................................. 20
4.2 新丰泰博奥奥迪 4S 店的战略目标的确定......................................... 23
5 新丰泰博奥奥迪 4S 店平衡记分卡的设计与应用...............................25
5.1 新丰泰博奥奥迪 4S 店平衡记分卡的设计.................................. 25
5.2 平衡记分卡应用..............................28
6 新丰泰博奥奥迪 4S 店绩效管理方案实施的保证措施
6.1 统一认识，分级管理
战略管理要体现管理者的意志，成为管理者的行为[31]。基于平衡记分卡搭建战略绩效管理体系是在管理体系上的一次突破，需要各级管理人员统一认识，认真参与。在新丰泰战略研讨会上，集团班子成员基于新一轮规划目标，充分考虑集团现状，都认为构建战略绩效管理体系确实是为了保障战略目标的达成、及员工管理的需求。这种认识不仅要体现在经营决策上，更要体现于高管们的具体管理行为上。在关键战略绩效管理过程中，高层管理者是第一责任人，事事亲力亲为，人人是主角，也为下属各级公司领导者树立了榜样。在工作过程中，新丰泰所有班子成员都参与到战略梳理访谈、战略目标的论证、关键成功要素指标的提炼及设定、以及战略地图绘制等具体事项中去。并在各分子公司、职能体系战略地图绘制过程中，集团各班子成员对分管事业部和职能体系亲自把关、审核，确保事业部总要指标层层支撑，对职能体系支撑有利。在绩效管理循环中充分发挥管理者职能，由班子成员与分管体系年初审核目标、季度过程跟踪、结果进行及时反馈。值得一提的是，在从第一年具体实施起，为了维护考核的严肃性、树立榜样，由集团董事长对集团副职、集团副职与分管事业部、职能体系负责人做面对面绩效反馈。由最初“抹不开面子”、不自然、惧怕冲突、无视结果、逃避责任、缺乏信任变成了年终总结的必需讨论问题，形成了良好的工作气氛，经营氛围。正是由于这种上行下效的表率作用，使得新丰泰在绩效管理最难做的反馈环节做的非常扎实，从董事长到副职、到分子公司负责人，再到基层员工逐层反馈，在新丰泰集团内部快速统一了全员认识。只有统一了全员的认识，在实际经营过程中大家才会以为了达成长远战略目标而不懈努力奋斗。
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7 总结与展望
7.1 研究结论
本研究在对战略和绩效管理相关理论进行梳理的基础上，以平衡记分卡作为主要的理论依据，结合新丰泰博奥 4S 店管理现状，阐述了战略制定和执行的主要方法。本文在战略梳理、问卷调查、平衡记分卡支撑性因素分析的基础上，进行各个研究结果的一致性对比，最终得出新丰泰博奥 4S 店基于平衡记分卡的绩效管理方案和战略执行的关键要素，也发现了新丰泰博奥 4S 店的绩效考核制度中存在的诸多问题，如战略目标与绩效管理不匹配、绩效考核结果应用不科学、考核指标存在不合理等。本文在国内外文献以及对新丰泰博奥 4S 店绩效管理体系现状的分析研究基础上，提出了基于平衡记分卡的绩效管理体系。具体的研究结论有:
第一，本文运用平衡记分卡的优势，有针对性的解决新丰泰博奥奥迪 4S 店绩效管理体系中不够健全、绩效指标涉及不全面等问题，将新丰泰博奥奥迪 4S 店总体战略目标贯彻落实到企业的日常经营中，进而证明平衡记分卡作为绩效管理工具的适用性。
第二，将公司战略分解为财务、客户、内部运营、学习与成长四个层面的战略目标，通过层次分析为各项关键绩效指标赋予权重，从而设计出适用于新丰泰博奥奥迪 4S 店的平衡记分卡，建立起基于平衡记分卡的绩效管理体系。
新丰泰博奥奥迪 4S 店的绩效管理战略从四个维度进行了总结，财务上要尽可能提高企业规范化效益，改善成本结构从而降低成本，增强企业全方面的盈利能力，提高资产利用率。在客户层面，需要以品牌建设为基本，以产品质量为保证提高客户的满意度。在内部运营层面，可以通过统一管理产品生命周期，规范化业务流程及体系，加强营销管理等方式入手。学习与成长层面，通过调整企业组织结构，明确从上而下的管理分工和职责，以合理的人力资源规划来管理员工，对人才进行关注和培养，建立起科学全面的培训体系和激励机制，最大限度的挽留和吸引人才，降低人才流失率。
参考文献（略）
第二，将公司战略分解为财务、客户、内部运营、学习与成长四个层面的战略目标，通过层次分析为各项关键绩效指标赋予权重，从而设计出适用于新丰泰博奥奥迪 4S 店的平衡记分卡，建立起基于平衡记分卡的绩效管理体系。
新丰泰博奥奥迪 4S 店的绩效管理战略从四个维度进行了总结，财务上要尽可能提高企业规范化效益，改善成本结构从而降低成本，增强企业全方面的盈利能力，提高资产利用率。在客户层面，需要以品牌建设为基本，以产品质量为保证提高客户的满意度。在内部运营层面，可以通过统一管理产品生命周期，规范化业务流程及体系，加强营销管理等方式入手。学习与成长层面，通过调整企业组织结构，明确从上而下的管理分工和职责，以合理的人力资源规划来管理员工，对人才进行关注和培养，建立起科学全面的培训体系和激励机制，最大限度的挽留和吸引人才，降低人才流失率。
参考文献（略）