第一章 绪论
1.1 选题背景和研究意义
1.1.1 选题背景
随着市场竞争不断加剧，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式组成的集团化企业实现各平台业务发展、经营管理各环节协同运作的管理方式成为现代大型企业发展的必然趋势。集团化运营有利于实现优势互补、资源共享，提高资源利用率和经营管理效率，对集团化公司各平台综合竞争力的提升和创新发展具有很大的推动作用。集团行政中心是实现集团管控职能的重要机构，也是集团战略执行承上启下的关键层面。行政中心将战略执行作为工作核心，推进集群化的规模效应和长期竞争力的培育。
QH 保险集团于 2012 年 2 月成立，是首家总部落户于前海蛇口自贸区的全国性金融保险机构。经过短短数年的发展，先后设立了广东、上海、江苏、四川、湖北等多家省级分支机构，广州、佛山、中山、苏州等数十家地级市分支机构。同时，开展多元化业务布局，不断深化改革、探索创新，先后设立了保险销售、保险公估、保险经纪等数十家子公司，投资了万科、南玻、华侨城等多家行业排头兵的上市公司。2016 年，QH 保险集团总资产超过 2000 亿元，正朝着大型金融企业迈进。近几年来，保险监管坚持“保险姓保”，加强审慎监管体系建设，牢牢守住不发生系统性、区域性风险的底线。在经历了开局快速发展后，QH 保险集团正经历着回归保险主业和本源，从粗放快速发展向合规稳健发展的战略转型。在新形势下，迫切需要作为公司中枢的行政中心充分发挥其统筹协调、成本控制、资源整合、风险管控、综合服务等战略角色作用。
然而，目前总部行政中心战略角色定位及职能发挥无法与公司战略发展要求相匹配，存在着角色定位较低、内控体系不健全、人才梯队薄弱、条线管理缺失等短板。经过初步分析，问题的存在与其绩效指标体系无法匹配公司战略要求及难以促进关键绩效提升直接相关，存在着诸如与企业战略目标脱节、未能反映中心绩效关切、指标设置随意性大、指标难以量化等具体问题，绩效管理功能缺位。迫切需要对行政中心绩效指标体系问题进行诊断及改进，促进指标体系与集团战略管理高度融合，发挥绩效管理战略测评与推动的作用，助力公司战略转型。
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1.2 文献综述
1.2.1 绩效管理概述及研究综述
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1.2 文献综述
1.2.1 绩效管理概述及研究综述
1．绩效管理概述及国外研究
绩效（performance），也被称为成效、业绩等，是人们从事活动产生的成果和成绩，是目标实现的程度。绩效管理是管理组织绩效的体系，丹尼斯、克鲁格将绩效管理定义为辨识、考核及挖掘个人和团队绩效，促进个人和团队的绩效与组织的战略目标相匹配的持续性的管理和开发的过程。其认为绩效管理在员工的绩效和组织目标之间架起了桥梁，使员工对组织目标的贡献更加明确[1]。绩效管理理论发展历程可以归结为三个阶段：
绩效（performance），也被称为成效、业绩等，是人们从事活动产生的成果和成绩，是目标实现的程度。绩效管理是管理组织绩效的体系，丹尼斯、克鲁格将绩效管理定义为辨识、考核及挖掘个人和团队绩效，促进个人和团队的绩效与组织的战略目标相匹配的持续性的管理和开发的过程。其认为绩效管理在员工的绩效和组织目标之间架起了桥梁，使员工对组织目标的贡献更加明确[1]。绩效管理理论发展历程可以归结为三个阶段：
（1）阶段一：19 世纪初-20 世纪初，以成本为导向，代表理论有泰勒科学管理理论等。
（2）阶段二：20 世纪初-20 世纪 80 年代，以财务为导向，代表理论有杜邦公式、综合财务指标等。
（3）阶段三：20 世纪 80 年代至今，以平衡创新为导向，代表理论有关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）等。
关于绩效管理的目的及理想绩效管理体系应具备的特征，克利夫兰和墨菲认为，绩效管理应有六个方面的主要目的，包括战略目的、管理目的、信息传递目的、开发目的、组织维持目的及档案记录的目的[2]；赫尔曼·阿吉斯研究认为，理想的绩效管理体系应具备以下特征（如表 1-1 所示）：
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（2）阶段二：20 世纪初-20 世纪 80 年代，以财务为导向，代表理论有杜邦公式、综合财务指标等。
（3）阶段三：20 世纪 80 年代至今，以平衡创新为导向，代表理论有关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）等。
关于绩效管理的目的及理想绩效管理体系应具备的特征，克利夫兰和墨菲认为，绩效管理应有六个方面的主要目的，包括战略目的、管理目的、信息传递目的、开发目的、组织维持目的及档案记录的目的[2]；赫尔曼·阿吉斯研究认为，理想的绩效管理体系应具备以下特征（如表 1-1 所示）：
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第二章 QH 保险集团介绍及行政中心管理现状
2.1 QH 保险集团发展情况及战略转型要求
2.1.1 QH 保险集团发展情况及环境分析
1．QH 发展情况
QH 保险集团成立于 2012 年 2 月，公司以“合规稳健、专业创新”为经营理念，坚持“拼搏进取、务实高效”的作风，全面协调发展，致力于成为一流综合金融服务集团。2013 年，总资产超过百亿元。2014 年，总资产超过 560 亿元，正式迈入中型金融企业行列。2016 年，实现规模保费 1003 亿元，总资产超过 2000 亿元，实现利润超 40 亿元，正朝着一流优秀金融企业迈进，2012-2017 年收入和净利润如图 2-1 所示（数据源自 QH保险集团官网）。
2.1 QH 保险集团发展情况及战略转型要求
2.1.1 QH 保险集团发展情况及环境分析
1．QH 发展情况
QH 保险集团成立于 2012 年 2 月，公司以“合规稳健、专业创新”为经营理念，坚持“拼搏进取、务实高效”的作风，全面协调发展，致力于成为一流综合金融服务集团。2013 年，总资产超过百亿元。2014 年，总资产超过 560 亿元，正式迈入中型金融企业行列。2016 年，实现规模保费 1003 亿元，总资产超过 2000 亿元，实现利润超 40 亿元，正朝着一流优秀金融企业迈进，2012-2017 年收入和净利润如图 2-1 所示（数据源自 QH保险集团官网）。
QH 保险集团以客户需求为产品设计向导，以“为客户创造价值”的产品设计原则，密切关注市场变化，不断进行产品创新。目前已成功开发报备超过 150 款产品。先后设立了广东、上海、江苏、四川、湖北、山东等多家省级分支机构，深圳、广州、佛山、东莞、中山、珠海、苏州等近百家地市分支机构，服务客户近 300 万人。
QH 保险集团有效开展多元化业务布局，先后设立了保险销售、保险经纪、保险公估等数十家子公司，为金融保险行业提供专业服务支持。先后成为多家龙头企业和上市公司重要股东，积极响应“健康中国”号召，全面布局健康医疗产业。
QH 保险集团有效开展多元化业务布局，先后设立了保险销售、保险经纪、保险公估等数十家子公司，为金融保险行业提供专业服务支持。先后成为多家龙头企业和上市公司重要股东，积极响应“健康中国”号召，全面布局健康医疗产业。
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2.2 行政中心职能及绩效考核现状
2.2.1 行政中心架构及基本职能
1．行政中心架构
QH 保险集团行政中心主要职责为围绕公司战略目标，全面对公司各项综合事务进行管理协调，确保公司的正常运营及发展。行政中心是集团核心的公共资源部门，负责公司行政管理、机要文秘、集中采购、职场规划与建设等工作的全面统筹，为保证公司正常运转提供各项综合服务。其架构如图 2-6 所示。
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2.2 行政中心职能及绩效考核现状
2.2.1 行政中心架构及基本职能
1．行政中心架构
QH 保险集团行政中心主要职责为围绕公司战略目标，全面对公司各项综合事务进行管理协调，确保公司的正常运营及发展。行政中心是集团核心的公共资源部门，负责公司行政管理、机要文秘、集中采购、职场规划与建设等工作的全面统筹，为保证公司正常运转提供各项综合服务。其架构如图 2-6 所示。
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第三章 行政中心绩效指标体系问题及原因诊断 ...................................... 25
3.1 行政中心绩效指标体系现状评估........................................ 25
3.1.1 行政中心绩效指标体系实例分析 ............................... 25
3.1.2 行政中心绩效指标体系调研评估 ................................ 26
第四章 基于平衡计分卡的绩效指标体系改进思路 ................................. 31
4.1 绩效指标体系改进方向及采用工具 ......................................... 31
4.1.1 行政中心角色定位及绩效提升方向 .............................. 31
4.1.2 基于平衡计分卡的改进可行性分析 ....................................... 33
第五章 基于平衡计分卡的绩效指标体系改进方案 ................................. 39
5.1 绩效指标体系改进方案研讨组织................................... 39
5.2 绘制行政中心战略地图 ................................................ 39
第五章 基于平衡计分卡的绩效指标体系改进方案
5.1 绩效指标体系改进方案研讨组织
进入指标体系设计阶段，为确保指标体系设计的科学性，达到体系设计的预期目标，特邀请了总裁室、行政中心、人力资源中心及二级机构行政部共计 26 位干部、员工就基于平衡计分卡的行政中心绩效指标体系改进方案进行研讨。会议首先介绍了研讨主题目的，并通报了前期研究情况，介绍了基于平衡计分卡的问题改进思路，研讨内容包括绘制战略地图、绩效指标设置、绩效指标权重对比等内容。此次研讨会为指标体系改进方案的制定奠定了扎实的基础，主要研讨内容包括三个方面（研讨会方案详见附录 3）：
研讨一：绘制行政中心战略地图。确定战略主题和关键目标，绘制战略地图及财务、客户、内部运营、学习与发展四个维度价值树模型。
研讨二：绩效指标设计研讨。选择与中心职能直接相关，能够体现中心策略重点、绩效提升关切点以及能够驱动这些结果的驱动性指标，同时对指标的考核标准、计算方法等同步进行核定。
研讨三：具体指标相对重要性。根据层次分析法（AHP）组成的平衡计分卡绩效指标体系递阶层次结构模型。构造各层次判断矩阵，研讨各因素两两对比相对重要性，根据计算元素的相对重要性标度表赋值，为指标权重科学计算提供数据依据。
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结论
1．研究贡献及总结
本文以成立于 2012 年在经历了初创期快速发展，目前处于战略转型期的 QH 保险集团行政中心绩效指标体系作为研究对象，在导师的指引和 QH 保险集团领导、同事的大力支持下，通过理论学习结合实际工作经验，运用平衡记分卡绩效考核方法和 MBA课程所学知识，深入分析 QH 保险集团行政中心绩效指标体系存在的问题，通过严谨的科学研究进行问题诊断和探究问题解决方法，最终建立了一套既符合绩效指标体系基本要求，又能够满足公司战略发展和中心战略角色转型、绩效提升要求的基于平衡记分卡的科学、全面的绩效指标体系改进方案。
（1）在实践上，诊断行政中心绩效指标体系存在的问题和产生原因，并提出解决思路、设计优化方案，促进中心角色定位转型及绩效提升，实现了研究问题诊断及解决的研究初衷。同时，此次研究对集团化企业行政工作绩效考核体系具有参考意义，对于目前研究较为缺乏的职能部门特别是行政部门绩效指标体系设计具有借鉴价值。
（2）该探索实践丰富了平衡计分卡在集团化公司、职能部门绩效指标体系建设中的应用研究，印证了平衡计分卡在以战略为导向的组织绩效考核管理中的优势。在系统化、战略性的行政中心绩效指标体系问题诊断及改进研究各阶段，运用了多种问题研究方法、分析工具，丰富了其的应用研究。
参考文献（略）
5.1 绩效指标体系改进方案研讨组织
进入指标体系设计阶段，为确保指标体系设计的科学性，达到体系设计的预期目标，特邀请了总裁室、行政中心、人力资源中心及二级机构行政部共计 26 位干部、员工就基于平衡计分卡的行政中心绩效指标体系改进方案进行研讨。会议首先介绍了研讨主题目的，并通报了前期研究情况，介绍了基于平衡计分卡的问题改进思路，研讨内容包括绘制战略地图、绩效指标设置、绩效指标权重对比等内容。此次研讨会为指标体系改进方案的制定奠定了扎实的基础，主要研讨内容包括三个方面（研讨会方案详见附录 3）：
研讨一：绘制行政中心战略地图。确定战略主题和关键目标，绘制战略地图及财务、客户、内部运营、学习与发展四个维度价值树模型。
研讨二：绩效指标设计研讨。选择与中心职能直接相关，能够体现中心策略重点、绩效提升关切点以及能够驱动这些结果的驱动性指标，同时对指标的考核标准、计算方法等同步进行核定。
研讨三：具体指标相对重要性。根据层次分析法（AHP）组成的平衡计分卡绩效指标体系递阶层次结构模型。构造各层次判断矩阵，研讨各因素两两对比相对重要性，根据计算元素的相对重要性标度表赋值，为指标权重科学计算提供数据依据。
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结论
1．研究贡献及总结
本文以成立于 2012 年在经历了初创期快速发展，目前处于战略转型期的 QH 保险集团行政中心绩效指标体系作为研究对象，在导师的指引和 QH 保险集团领导、同事的大力支持下，通过理论学习结合实际工作经验，运用平衡记分卡绩效考核方法和 MBA课程所学知识，深入分析 QH 保险集团行政中心绩效指标体系存在的问题，通过严谨的科学研究进行问题诊断和探究问题解决方法，最终建立了一套既符合绩效指标体系基本要求，又能够满足公司战略发展和中心战略角色转型、绩效提升要求的基于平衡记分卡的科学、全面的绩效指标体系改进方案。
（1）在实践上，诊断行政中心绩效指标体系存在的问题和产生原因，并提出解决思路、设计优化方案，促进中心角色定位转型及绩效提升，实现了研究问题诊断及解决的研究初衷。同时，此次研究对集团化企业行政工作绩效考核体系具有参考意义，对于目前研究较为缺乏的职能部门特别是行政部门绩效指标体系设计具有借鉴价值。
（2）该探索实践丰富了平衡计分卡在集团化公司、职能部门绩效指标体系建设中的应用研究，印证了平衡计分卡在以战略为导向的组织绩效考核管理中的优势。在系统化、战略性的行政中心绩效指标体系问题诊断及改进研究各阶段，运用了多种问题研究方法、分析工具，丰富了其的应用研究。
参考文献（略）