第1章引言
1.1研究的背景
随着前苏联和东欧的解体,二极世界走向多极,世界安全趋向缓和,加上新科技革命蓬勃发展等因素,使全球经济获得了长足的发展。在这次经济高速发展过程中,最大的特征是生产、贸易、金融、劳动人力的全球融合,越来越多的公司通过对境外投资、并购等,在海外建立了市场和分支机构,成长为跨国公司,也促进了全球的跨国贸易的迅猛发展。
全球的跨国贸易从上世纪80年代到今天,经历了爆炸式的发展,据2012年4月12日,WTO发布的报告称,2011年全球货物贸易额为18.2万亿美元。而跨国贸易的承载主体就是跨国公司,同时也是经济全球化的主体。
我国从上世纪80年代中国决定恢复关贸总协定地位,上世纪90年代后期决定加速加入世贸组织谈判,至2001年,中国正式加了 WTO,我国的经济全球化得到长足的发展,一方面,海外的跨国大公司大规模涌入,纷纷来华投资建厂,幵展贸易,另一方面我国的企业讯速成长,走出国门,也迅速成长为跨国公司。如中石油、中石化、联想、华为、中兴等企业,目前已经是国际大型企业,挤身世界500强。
H公司是全球最大的电信网络解决方案提供商,全球第二大电信基站设备供应商。己经应用于全球150多个国家,服务全球1/3的人口,全球员工达14多万人,是一个名副其实跨国巨型公司。做为跨公司,H公司和其他跨国公司一样,其跨国经营管理成为个企业首要面临的问题,同样随着企业的员工,组织机构的扩大,在企业管理机制和管理职能等诸多方面,H公司也不知不觉而滋生出组织效率低下、职责不清、决策复杂、机构臃肿、行动缓慢,这就是典型的大企业病。
H公司如何防治大企业病,公司尝试过很多种方法,在这些方法当中,项目式的经营运作,成为解决和防治大企业病的一种有效并常见的方法之一。
1.2研宄的目的和意义
我国开始运作企业项目管理进行企业经营起步很晚,一方面我国目前跨国大型企业,以央企和国企为主,是在计划经济体制下形成和发展起来的,缺乏应有的经营自主权利,而这些国企和央企目前仍然以是特定体制下的计划式企业,是非常难以进行企业项目管理。因为企业项目管理对于企业来说,是一项重大的组织和体制的改革,因此对于国企和英企业来说,企业项目管理只是一个愿意和理想,无法落地。另一方面,也为少量的民营企业成长为国际跨国公司,这些民营企业当中,部份是家族企业,以家长制管理模式进行管理企业。其中如首富李嘉诚的长江实业、和记黄埔、长江基建等,就是名副其实的家族式企业。这些家族企业讲究的是集权制,在跨国子公司和代表处建立之后,这些集权式的模式明显不适合企业的发展。以H公司为代表的民营企业,建立于改革开放的初期,发展于上世纪90年代和本世纪初,成长为跨国公司,没有国企那样的固定体制,也没有家族企业的制约,是我国最具活力的民营企业,在这些企业发展成为跨国企业的过程中,也同样遇到了大企业病,同时又难以找到如何解决组织机构迅速扩张带来的企业活动低下、决策机制缓慢、执行效率很差等问题的有效办法,在此紧迫情况下,研宄和分析企业项目管理在H公司的应用,对于防治我国跨国公司的大企业病、重新激活企业活力,具有非常重大的意义。本文主要研究目的有:
(1)通过现代项目管理的视角,研究如何让各部门、各职能协调运作。
(2)以国内某民营企业H公司为蓝本,分析项目管理在该公司如何应用。
(3)利用现代项目管理理念,结合现代企业经理管理,为我国跨国公司的持续经营,研究企业项目管理的可行之策。
1.3研究思路与论文结构
1.3.1研宄思路与主要内容
本文首先对项目管理和企业管理概念进行简单阐述。其次,通过对跨国的职能组织的弊端进行分析,找出可能衍生的病症。然后,结合H公司项目管理在企业经营中的应用进行分析,分析企业项目管理在H公司是如何应用,从而对企业项目管理在企业经营中灵活运用思考出一套有效的办法。最后,通过H公司的应用具体实例分析,对其有效性进行了验证。
1.3.2研究方法
本论文首先对跨国公司的组织进行弊端分析,再从组织弊端,进而分析资源分配不合理,从而造成信息不通畅,再而衍生出决策机制缓慢,从而造成组织僵化,活力衰退,阻滞企业的发展。另一方面,从项目管理角度,逐一解决组织问题、资源分配问题、信息通道问题、决策机制问题,从而重新激活组织的机能,让各部门、各职能、各岗位员工相互协作、相互配合,建立高效的企业团队成为可能。主要技术路线如下:
第2章项目管理和企业管理的理论
2.1项目和项目管理的概念
2.1.1项目的定义
PMI主席Paul Grace曾经说过:“在当今社会中一切都是项目,一切都将成为项目。“由此可见一斑,想给“项目”下一个准确的定义并非易事。
PMI给项目下的定义是这样的:“项目是为完成某一独特的产品、服务或任务所作的一次性努力。”
根据PMI对总项目特点做了如下总结:
明确的目标；
独特的性质；
资源成本的约束性；
项目实施的一次性；
项目的确定性；
特定的委托人；
结果的不可逆转性；
第3章我国跨国公司职能组织弊端分析............14
3.1资源职能体系弊端分析............14
3.2组织结构臃肿............14
3.3决策缓慢弊端分析............17
3.4信息无法及时共享弊端分析............18
3.5人力资源管理弊端分析............18
3.6本章小结............19
第4章企业项目管理在H公司中的应用............20
4.1资源分配体系的应用............20
4.2H公司富关联矩阵的应用............22
4.3企业项目管理中的决策机制............25
4.4H公司项目管理中的信息共享机制............27
4.5H公司企业项目管理中的KPI............28
4.6本章小结............29
第5章END TO END LTC流程实例分析............30
5.1H公司LTC流程在的定位分析............30
5.2LTC流程的总体介绍和特点............32
5.3LTC核心成员CC3的权力和责任............32
5.4LTC项目决策点定义和实行............34
5.5LTC项目财务四算的实行和考核............37
5.6项目 PBC............38
5.7本章小结............39
第7章总结与展望
21世纪,是全球化的世界,也是跨国公司继续主导全球经济活动的世纪。我国自改革开放三十多年来,越来越多的国企和世企走出国门,开拓全球市场,成为世界经济上的颗颗闪亮的明星。
随着企业经济规模的发展,组织结构也相应的幵始扩张,但是如何进行跨国公司的企业经营管理,防止跨国公司的大企业病的出现,这是我国的跨国公司面临首当其冲的难题。做为我国跨国民营企业代表之一的H公司,一直在努力探索,通过借签欧美跨国公司的经营管理经验以及现代企业管理科学理念的发展,一直在不断?尝试各种科学管理方法,来进行跨国公司的经营管理,并对组织和运营进行变革,以适应当代的市场和企业环境,企业项目管理成为H公司组织变革最有效的手段之一。
企业项目管理,是现代企业管理和现代项目管理一种必然整合,这种企业管理模式能够让企业的经营业务以项目管理方式来进行,让项目管理的直接、简单、高效的运作方式应用到企业经营当中去。越来越多的跨国公司,特别是欧美的跨国公司都在采用这一种企业管理模式,也在发展和改变企业项目管理理念。
本文通过对我国的跨国公司职能弊端进行分析,以资源分配、组织结构、决策机制、信息共享、人力资源管理五个纬度深入的分折根因,同时又对企业项目管在H公司的应用分析,有针对性从资源分配、组织结构、决策机制、信息共享的角度分析企业项目管理对于跨国公司带来的直接变革,是一种能够激活组织,防止大企业病的有效管理手段。
最后用H公司的两个实例,一个是端到端的企业项目管理运作流程LTC的应用分析,从组织、决策、资源、评审与控制、绩效考核等多纬度实行企业项目管理的流程,阐述企业项目管理流程LTC是如何在H公司中的应用的。另一个实例则是项目管理办公室的运作,通过具体的职能分析、以组织、经营、质量、资源和能力绩效考核的祎度分析项目管理办公室是如何在H公司的应用的。通过两个实例分析,进一步阐述企业项目管理在跨国公司经营管理是一种必然的趋势,为我国的其他跨国公司的跨国经营管理提供初步的理论依据和实践经验。我相信在未来的一个世纪,企业项目管理不仅仅会在跨国公司得到全面应用,而且会在中小型公司,甚至是微型公司都将使用企业项目管理方式去经营企业,项目管理将随处可见。随之而来的企业项目管理理论将得到空前的发展。
由于企业项目管理目前刚刚起步,国内外的经营管理专家和学者还在不断研究和完善这门新兴的理论和学科,因此对于企业项目管理如何从科学理论上是跨国公司的跨国经营必经之路,还缺乏严谨的科学根据,再加上时间和水平的限制,对很多企业项目管理的应用,仍然停留在宏观层面的分析,对于具体的数据佐证仍未完全提供,同样企业项目管理从业务层面、微观层面管理,本文暂未作分析,但是提供的交叉性分析、弊端分析及实例应用分析,能够为企业经营管理者打开另一个视角一用项目式管理去经营企业,就是企业项目管理。如果本文能够为读者做到这一点,这就是本文的最大价值的体现。
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