本文是一篇毕业论文范文，本文以J房地产公司为研究对象，首先运用PEST分析模型、波特五力模型等相关分析工具，重点分析了房地产行业的现状及环境，得出J房地产公司所需把握的机会及所需避开威胁。通过EFE矩阵得到外部环境的得分为2.596，略高于2.5，房地产行业具有一定的发展空间。
第一章绪论
一、研究背景及意义
（一）研究背景
改革开放后，自新中国成立以来的福利分房制度被逐步打破，开始了住房商品化的进程。随着国民经济的高速发展，一方面，房地产行业快速改善着广大居民的住房条件，并且带动水泥、装修等上下游相关产业的发展，截至2021年，房地产行业对GDP的贡献率达到了6.78%，依然为中国经济发展的重要支柱产业；另一方面，由于市场投机性过高，房地产市场出现了过快、过热等不良现象，导致房价被非正常推高，迫使一些自住性需求被“挤出”市场，造成房地产市场异常。为了规范房地产市场秩序，建立持久、良性、健康的市场环境，从2016年起，国家不断从销售端、资金端、土地端等多个角度对房地产行业进行调控，明确了“房住不炒”的定位并出台限价、限售、限购、限贷的四限政策。2021年，中央政治局会议提出了房地产三条融资红线的调控政策并完善了集中供地政策。2022年召开的党的二十大再次明确了房子是用来住的，不是用来炒的定位，并积极探索租购并举模式，改善房地产市场供需关系，降低房地产投资热度。截至2021年房地产开发企业个数达105434个，房地产公司之间的竞争越发激烈，同时，土地、人工、原料等成本日益上升，房价呈现出稳中有降的趋势，房地产公司的利润空间被大幅度压缩。疫情过后消费者投资更加理性化，越来越多的房地产公司步履维艰，呈现出销售业绩下降、财务风险提高的现象。在这种外部环境下，对房地产公司未来发展战略进行深入研究变得尤为重要。
二、国内外研究现状
（一）国外研究现状
迈克尔·波特(2014)提出了五力模型，他认为五种竞争力的强弱可以决定公司的行业结构和产业的利润水平，研究及分析五种竞争力有利于帮助公司制定长期可行的竞争战略[1]。
安索夫(2010)阐述了安索夫矩阵。他认为企业需要制定适宜的发展目标，提前制定战略计划，不断地调整战略以适合公司发展。公司的发展空间是由环境、战略、组织三部分决定的。只有三部分相辅相成时才能提高公司效益。公司战略具有前沿性和适应性，公司制定适合的战略有利于树立良好的品牌形象，提升知名度[2]。
弗雷德·R·戴维（2014）认为公司只有充分了解外部环境的机会与威胁、内部环境的优势与弱势，方能制定适合公司发展的长短期目标和带有自身特点的发展战略[3]。
海因茨.韦里克（2004）提出了公司管理人员的5项职能：计划、组织、认识、领导和控制。这五项职能相辅相成，促进公司发展[4]。
钱得勒（2020）认为组织结构的功能在于分工和协调。建设完善组织结构是保证战略顺利实施的有效手段。在不同的发展阶段，公司应该采用不同的发展战略，同时需积极的调整组织结构以适应发展战略的需要[5]。
Hassan（2020）提出在高压的市场条件下，城市布局、品牌效应、项目品质将是房地产企业未来竞争力的关键所在[6]。
Jior Yoshida（2020）认为房地产公司需要考虑房地产市场运营周期和区域辐射的影响，整个房地产市场环境不容乐观，并且考虑将战略布局的重点继续保持到一二线城市[7]。
第二章相关理论介绍
一、战略管理的基本概念
企业战略管理是建立在科学剖析企业内外部环境的根基之上，制定战略决策，评估、选择并实施战略方案，以便实现企业使命和战略目标的动态管理过程。因此，需要公司人员充分利用内外部条件制定适合本公司的发展战略。
发展战略是关于企业如何发展并实现其目标的理论体系，涵盖了愿景、业务战略、战略目标以及职能战略。愿景对于企业来说是作为指示灯的存在，为企业的前进与发展指明方向。业务战略则为企业的发展提供了方向与重点，它包括了成本领先战略、集中化战略与差异化战略。战略目标确定了企业的发展阶段与发展质量。符合公司发展的职能战略可以确保企业具备实现发展目标所需的能力和资源，囊括了市场营销战略、采购战略、研究和开发战略、财务战略与人力资源战略。整个发展战略理论体系所包含的四个部分相辅相成、互为支撑，是企业在发展过程中解决所面临问题时的核心理论。
二、战略管理过程
战略管理过程包括战略分析阶段、制定阶段、以及实施与控制阶段，这三个阶段是一个相互配合、相互促进、互为联系并逐渐完善的动态管理过程
（一）战略分析阶段
战略分析是指对公司目前经营状况进行分析，以评估影响公司当前和未来发展的关键因素。它包括外部环境分析和内部环境分析。外部环境分析的目的是清晰了解公司所处的宏观环境、行业环境和竞争环境发生的变化，并且能够了解这些变化可为公司带来的机会和威胁。内部环境分析是从公司的资源与能力等方面展开，是为了了解公司自身的优势与劣势。
（二）战略制定阶段
战略制定是利用战略分析提供的信息，制定不同层次的战略。这是建立在企业发展愿景和使命基础之上，提供几种备选战略。通过研究企业内部优劣势、外部机会和威胁，分析哪种战略可以为企业带来最大利益及增强竞争优势，从而确定企业未来的战略方向。（三）战略实施与控制阶段
战略实施与控制则是将制定好的战略转化为公司的实践活动。在推进战略实施过程中，可以从三个方面进行，一是建立一个有效的组织结构、做好分工与协作，保证人员和制度的有效管理，为实现公司战略服务；二是正确处理和协调公司内部关系，在公司内部间做好公司现有资源的分配，防止出现冲突、矛盾与结盟；三是协调好公司战略、结构、文化和控制诸方面的关系，使得公司的利益再分配与公司文化相适应，保障公司战略的实施。
第三章 J房地产公司外部环境分析 .................................. 13
一、房地产行业发展状况 ........................................ 13
二、宏观环境PEST分析 .................................. 16
第四章 J房地产公司的内部环境分析 ............................... 34
一、J房地产公司现状分析 ................................. 34
二、J房地产公司资源分析 ................................. 34
第五章 J房地产公司发展战略的制定 ................................. 48
一、J房地产公司SWOT分析 ..................................... 48
二、J房地产公司的愿景与使命 .................................... 49
第六章J房地产公司发展战略的保障措施
一、完善组织结构
J房地产公司应当完善与发展战略相适应的管理机制，调整公司的组织结构，建立职责分明、科学高效的管控体系，从而更好地发挥协同效应、发挥各级管理机构的作用，达到理想的运营状态，增强对市场的竞争力。J房地产公司之前实施的是高长型组织结构，即石家庄的各个问题都要向总公司的项目负责人申请，管理层比较多，管理成本比较高，信息沟通和传递速度比较慢，导致流程慢，工作效率低。随着战略的实施，提高工作效率的要求，公司更应偏向于扁平化的组织结构，减少管理层次，增加相关管理人员的管理幅度，增强公司对外部市场的反应能力。同时扁平型的组织结构一方面有利于员工之间的沟通，并且有利于建立公司以业绩为导向的员工激励机制，促进公司战略的实施，提升公司的竞争力。另一方面，可以提升管理层的工作效率，在工作中发挥其聪明才智，减少矛盾与摩擦，保证每个部门的正常运行，避免不必要的协调，有利于J房地产公司抓住市场机会，优化资源配置，从而为战略的实施创造有利条件。
一、结论
随着城镇化的发展，房地产行业仍然有一定的市场空间。但是，由于房地产市场竞争加剧以及土地开发成本上升，房地产公司的利润空间被压缩。J房地产作为一家中小型房地产公司，在石家庄发展的近20年中已目睹了房地产行业的暴利时代，也见证了最近两年的萧条行情。在新环境下，J房地产公司的发展战略也需要做出调整。
本文以J房地产公司为研究对象，首先运用PEST分析模型、波特五力模型等相关分析工具，重点分析了房地产行业的现状及环境，得出J房地产公司所需把握的机会及所需避开威胁。通过EFE矩阵得到外部环境的得分为2.596，略高于2.5，房地产行业具有一定的发展空间。
其次，分析J房地产公司内部资源与能力，得出J房地产公司的优劣势。通过IFE矩阵得到J房地产公司内部环境的得分为2.419，略低于2.5，J房地产公司的内部环境处于劣势。
再次，利用SWOT分析法，得出不同的发展战略，结合J房地产公司的愿景及使命，利用QSPM矩阵分析，在公司层面上选择了扭转型战略，在业务战略层面选择集中差异化战略，在职能战略层面提出营销战略、财务战略和人力战略。为了不同层面战略的更好落地提出了战略实施措施：一是聚焦目标客户群，深耕区域市场发展；二是提高营销能力、塑造品牌效应；三是建立差异化服务体系；四是拓宽土地获得渠道，降低开发风险。
最后，从五个方面制定保障措施来确保企业战略的最终实现，促进公司发展。一是完善组织结构；二是建设创新企业文化；三是提升财务管理能力；四是培养人力资源优势；五是完善信息系统，提升信息化程度。
参考文献（略）