摘要:激励的心理机制说明,需要是人的行为的原动力。要研究怎样激发人的积极性和创造性,就要研究人的需要。要想获得事半功倍的管理效果,就必须重视“尊重需要”。第一代写网代写
关键词:管理;激励;需要;尊重需要
随着科学技术的不断发展,生产力水平的提高,时代的前进,管理理论也在不断丰富和发展着。从最早期的“以物为中心”的管理理论发展到现代“以人为中心”的管理理论;从对物的管理到对人的行为的管理到对文化观念的管理;从把人当成机器到把人视为组织的最重要资源。管理理论对组织发展的重要作用越来越被管理者所认识。激励理论是管理理论的重要内容,随着时代的发展,也越来越丰富和重要。
在激励愈显重要的现代管理中,一些管理者还没有重视被管理者的“尊重需要”这一较高层次的需要。“尊重需要”是人人都有的较高层次的精神需要,是管理者激励被管理者的主要内容之一,是管理者达到事半功倍的管理效果的重要策略。历史发展的轨迹向我们揭示了现代管理的一种趋势———管理者由关心物到关心人;由惩罚人到以奖为主奖罚结合;由物质奖励到精神奖励;由满足人的低层次精神需要到满足人的高层次精神需要。这一趋势提醒我们要注意引导和满足员工的“尊重需要”。
激励的心理机制心理学研究表明,人的行为具有目的性,而目的源于一定的动机,动机产生于需要。由需要引起动机,动机支配行为并指向预定的目标,是人类行为的一般模式,也是激励赖以发生作用的心理机制和基础。
激励管理研究的重点是动机和行为之间的关系,但也不能忽视对人的需要的研究,因为没有需要作为基础,找不出人的真实动机的源头,就不可能运用正确的激励方式。激励的心理机制的内容主要包括以下三个方面:
需要的概念和特点需要是指人对某种事物的渴求或欲望。当人们缺乏所需事物而引理或心理紧张时,就会产生需要,并为满足需要而采取行动。因此,需要是一切行为的最初原动力。管理中运用激励方法,正是利用需要对行为的原动力作用,通过提供外部诱因,满足职工需要,进而引发职工的积极性行为。人的需要具有以下基本特点:
其一,多样性。人的需要是丰富的、多种多样的,例如马斯洛的需要层次理论把人的需要划分成五个层次。
其二,结构性。人的多种需要之间相互关联,相互制约,由此构成复杂的结构体系。其中,占据主导地位的需要对人的行为具有决定性支配作用,称为优势需要;其他需要则处于次要地位,对行为的影响作用相对较弱。不同个人在不同时期或环境条件下有着不同的优势需要,而优势需要与其他需要的不同组合结构又决定了人们行为方式的差异。
其三,社会制约性。需要是人的主观感受与客观环境共同作用的结果,因而必然受到所处环境条件的制约。其四,发展性。人类需要永远不会停留在同一水平上。随着社会的进步,某些旧的需要消失了,新的需要又相继产生,从而推动着人们不断寻求新的满足方式和手段。
2、动机的概念动机,是推动人们从事某种活动、满足一定需要的内在原因和直接动力。动机产生于人的需要,是由需要发展而来。
3、行为的概念行为是需要和动机的最终结果,也是满足需要的最终手段。行为是由动机决定的,但行为又不完全由单一的动机来决定,也就是说同样的动机不一定产生同样的行为。
二、需要理论
1、需要层次论
马斯洛认为,人类有五种基本需要,即生理、安全、社交、尊重和自我实现。这五种需要按照先后次序排列成如下层次。马斯洛认为一般情况下,人们按照上述层次逐级追求自身需要的满足,并从中不断受到激励。但已经得到基本满足的需要不再具有激励行为的能力。同时,占主导地位的优势需要会随着人们经济状况的变化而改变。马斯洛需要层次理论告诉我们:
第一,生理需要和安全需要属低级需要,社会需要、尊重需要和自我实现的需要属高级需要。人的需要次序由低至高逐级发展。自我实现的需要是人类需要发展的顶峰。能自我实现的人是有高度感受能力的社会人,他们在颇大程度上能鞭策自己。
第二,各级需要层次的产生和个体发育密切相关。需要的演进是波浪式的,较低一级的需要高峰过去之后,较高一级的需要才能起优势作用。
第三,低级需要是有限的,一旦得到满足,便不再成为积极的推动力和组织行为的作用了;高级需要的满足却是无限的,对行为具有持久的激发作用。随着我国经济体制改革的不断发展,人民的物质生活水平也在不断提高。马斯洛的需要层次理论给我们的启示是:在人们的低层次需要相对得到满足的情况下,高层次的需要已逐渐成为优势需要。但很多管理者还没有认识到这一点,现实中,激励管理的扭曲、不当和受到轻视,制约了工作效率的提高,影响了人们的心理健康和整体素质的提高,给管理系统带来了不必要的麻烦和震荡,甚至影响到管理系统及社会大系统的正常运转。
2、几种主要的需要理论
需要和动机是推动人们行为的原因,也是激励的起点和基础。因此,研究人类需要的学者很多,提出了很多关于需要的理论。最早研究需要的理论是马斯洛的需要层次理论,在此基础上,又有赫茨伯格的双因素理论、奥德弗的ERG理论、麦克利兰的成就理论等。这些理论与马斯洛的需要层次论是密切相关的,它们既有联系又有区别。从几种需要理论的关系中可以看出,“尊重需要”是较高层次的需要,处于友爱和归属需要之上和自我实现、成就需要之下,是每个人都存在的较高层次的需要。特别是在今天经济不断发展的情况下,人们的基本需要已相对得到满足,而自我实现和成就需要又只属于较少的一部分人,对尊重的需要就显得尤为突出,已成为优势需要,对激励管理具有普遍意义,值得管理者格外重视。
三、尊重需要
1、尊重需要
包括自尊和受人尊重两个方面自尊意味着在现实环境中希望有实力、有成就,能胜任和有信心,以及要求独立和自由;自尊需要的满足使人产生一种自信的感情,觉得自己在这个世界上有价值、有实力、有能力、有用处。受人尊重是指要求有名誉或威望,可看成别人对自己的尊重、赏识、关心、重视或高度评价。尊重的需要得到满足,能使人对自己充满信心,对社会满腔热情,体会到自己生活在世界上的用处和价值。但尊重一旦受挫,就会使人产生自卑感、软弱感、无能感等情感,有的甚至会使人失去生活的基本信心。每个人都有自尊心,希望被别人看得起,希望受到别人的尊重。人们对尊重的需要主要表现在人们希望得到周围同事的承认,尤其是领导者的重视、信任、以及对较高职位的追求。
尊重需要的实现,会使人在工作中有更多的自豪感和责任心。有这样一个故事:一位商人看到一个衣裳褴褛的铅笔推销员,顿生怜悯之情。他不假思索地将10元钱塞到他的手中,然后头也不回地走开了。没走几步,他忽然觉得这样做不妥,于是连忙赶回来,从卖铅笔的人手中取出几支铅笔,并抱歉地解释说自己忘了取笔,期望不要介意。最后他郑重其事地说:“您和我一样,都是商人。”几年以后,在一个商贾云集、热烈隆重的社交场合,一位西装革履、风度翩翩的推销商走近这位商人,不无感激地自我介绍道:“您可能早已忘记我了,而我也不知道您的名字,但我永远不会忘您,您就是那位重新给了我自尊和自信的人。在未曾见到您之前,我一直觉得自己是个推销铅笔的乞丐,直到您亲口对我说,我和您一样都是商人为止。”没有想到这么一句简简单单的话,竟使一个不无自卑的人顿时树立起了自尊,使一个处境窘迫的人重新找回了自信。正是有了这种自尊和自信,才使他看到了自己的价值和优势,终于通过努力获得了成功。这就是尊重,这就是尊重的力量!懂得尊重别人的重要,并不等于学会了如何尊重别人。从这个意义上说,尊重是一门学问。学会了尊重别人就学会了尊重自己,也学会和掌握了人生的一大要义。每个管理者要想成为成功的管理者,必须学会尊重别人。
2、尊重是相互的和有条件的
在一般的人际交往中,人的尊重是相互的。在一个组织当中,每一个人也都希望得到别人的尊重。员工希望得到领导的尊重;领导也希望得到员工的尊重。领导要尊重员工的人格、劳动、民主权力等,员工要尊重领导的地位和权力、决策和指挥、指导和监督。每一个人都希望有自尊和受人尊重,但“尊重需要”的实现也是有条件的。要想有自尊就必须先要自强、自立、自信。要想赢得别人的尊重也要满足两个先决条件:
第一,个人必须具有高尚的品德、相应的知识和一定的能力;
第二,必须以尊重别人为前提。尊重是一种修养,一种品格,一种对他人人格与价值的充分肯定。任何人都不可能尽善尽美,假如别人在某方面不如自己,我们不能用傲慢和不敬去伤害别人的自尊;假如自己在某些地方不如他人,我们也不必以自卑或嫉妒代替理所应有的尊重。
3、满足高强度的需要,可获得持久的激励力工作时需要的满足度越高,人们完成这项工作的动力就越大,对员工来说这项工作的意义就越大。精明的管理者会让工作首先满足员工低层次的需要,然后考虑如何满足员工较高层次的需要。当管理者做到这点时,员工们会感到更高水平的动力。马斯洛的需要层次论把人类的需要分为五个层次,他认为在人类的进化和个体生长过程中,一种低级的需要满足后就会被更高的一种需要所代替,一直走向“自我实现”的需要。各层次需要的强度各层次需要的相对强度心理发展需要的层次越高,需要的相对强度也越高,一旦满足高层次的需要,职工所获得的激励力也越持久。在现代物质相对丰富的条件下,人们的低层次需要已相对得到满足,较高层次的需要已成为优势需要,管理者应该重视满足职工的“尊重需要”,这有两方面的原因,第一,“尊重需要”是绝大多数人都有的优势需要,做为激励的因素具有普遍性;第二,满足“尊重需要”是促使人们追求自我实现需要的基础,而组织中自我实现需要的人越多,组织的发展越有潜力。
4、满足成员的“尊重需要”可以增强组织的凝聚力海尔集团CEO张瑞敏曾说过:“人是企业经营中最具活力,发挥决定作用的要素。能否有效地激励职工努力工作,是企业经营中一个非常重要的问题”。海尔集团在进行系统化的激励机制设计时,就很重视满工的“尊重需要”。海尔规定,职工在本岗位提出的合理化建议都要逐一落实,并给予适当物质奖励。建议被多次采纳者,可进行三工转换(优秀员工、合格员工、试用员工,待遇不同)。在课题攻关方面,由职能部门拟定攻关课题,职工自由参加竞榜,根据成果给予50-1000元不等奖励,优秀者可以进行三工转换。通过有计划地进行岗位轮换,使职工在不同的岗位上工作,全面熟悉业务,取得不同岗位的工作经验,迅速成长为业务骨干。这既为企业发展提供了人才条件,也为集团的进一步扩张奠定了人力资源基础。管理者与被管理者都在实行“尊重需要”的过程中,不断改变自己,提高自己。
四、实现“尊重需要”的策略和方法没有规矩不成方圆,但我们的组织管理者却往往忘记了管理最重要的一条规矩———尊重人的规矩。美国著名的软件公司BMC副总裁威尔森说过一句发人深思的话:“规矩确实需要,但规矩中的第一条就是要尊重个人,如果你把这条规矩做好了,一切也就好办了。”管理者从丰富的管理实践中总结出了多种行之有效的引导和满足员工“尊重需要”的策略和方法,对被管理者实施“人性化”管理。
1、重视员工、承认员工的工作和能力管理者对员工的重视表现在各个方面。做为管理者你不可能直接激励别人,你只能影响他们做某事的动机。你可以在工作上表现出对员工的重视;也可以在生活中表现出对员工的重视;甚至可以在娱乐中表现出对员工的重视。可以交给员工重要的工作和给他们表现的机会;可以细致周到地关心员工的生活;可以给员工创造放松娱乐的机会。对于员工提出的问题要积极反馈,不要长时间拖拉;表扬要有理有据,要及时。如果员工感受到被重视,他们就会持久地努力工作。做为管理者应该记住,无论何时何地,你都会影响员工工作的动力。你的每一句话,你说话的语气、声调,你的眼神,在员工看来都是有意义的。对于员工做的工作一定要给予承认,除了相应的报酬和物质奖励,要注意表扬、荣誉称号等精神鼓励的运用,注意引导和满足员工的“尊重需要”。对于员工的能力一定要给予肯定,要多看员工的优点,在安排工作时,一定要用人之长,充分挖掘员工的潜力。这样才能让员工心情愉快地、高效率地为组织工作。
2、信任员工信任是管理员工、建立高素质组织的基本要素之一,它是建立各种关系的基础。汤姆彼得曾发表过这样的观点:工艺技术是十分重要的,但是增强信任才是行之有效的。将信任的问题放于组织首要位置,把它象处理“硬件”那样对待,而不是“软件”。如果员工感到你不信任他们,他们就会犹豫是否应在没有你赞同的情况下做更多的工作。相反,如果他们感觉到被人信任,他们将会把事情做得更好,实现你对他们的信任。向员工表达你的信任。许多管理者不愿意谈论信任,甚至有人不会表达信任。当你信任别人时,你要同时向他们发出一种强烈的信息:“我相信你们值得信任。”告诉人们你对他们的能力有信心,而且你相信他们具备了完成某项工作所需要的素质。信任就是要在人们心中建立一种自信。员工就是你最重要的资源。只有你信任员工是不够的,他们也必须信任你。你在员工中建立希望和信任方面做得越多,他们则会越受到激励。强化希望和信任的主要原则是:关心你的下属;看你如何说;做你说的事;公开交往;学会听但不争论;赞赏别人所说的话;积极引导,避免挑剔;明白信任是相互的并逐步地增加信任;做个诚实的人;展现你人性的一面。
3、使员工的个人目标与组织目标相结合激励的关键是要关注那些影响员工工作热情的因素,这些因素是存在于每名员工的内心世界里的。关于工作,如果能给人们带来乐趣那是最好不过了,但是如果人们的努力得不到激励和认可,人们就会怀疑是否值得花时间去做这些事。无论人们做什么,都是因为人们相信这么做会实现某些现在或将来的目标。对于大多数人来说,在完成一件工作的同时,也感到能实现自己的一些目标,感到也是在为自己做某种事,那么,就有内在的动力了。一旦员工将自己的事与组织的事业统一起来,他们自然会努力工作。海尔集团的管理,特别是现场管理非常严格,但海尔管理层始终将注意力放在如何创造一个使人能更充分发挥其才能的工作环境上,而不是放在对人的具体行为的控制上。在奖励方面,则主要靠人自己内在的激励;管理者注意引导和尽量满足员工的较高层次的精神需要;创造一种环境,给员工更多的发挥个人创造性的条件,使其参与企业的管理与决策,积极地使员工的个人目标与组织目标结合起来。在海尔,管理者的任务就是创造条件使个人目标和组织目标融合一致。4、让员工认识到自己的工作对组织的重要性人性的本质是,人总是能激励的。当员工意识到他们的工作对组织的重要性的时候,当员工们能理解他们的工作对团队的贡献的时候,员工感受到激励。当人们在自己的工作中被授权进行决策时,会激励更加努力工作。当人们受到合作的鼓舞或有机会相互帮助彼此成功时,会激励更加努力工作。
5、帮助员工脱颖而出,并承担更高层次的责任,以展示他们的才能和技巧帮助员工脱颖而出也就是帮助员工成功。成功是每个人都梦寐以求的。成功是挂满枝头的红苹果的亮丽微笑;成功—36—夏长虹:激励管理中必须重视“尊重需要”年轻、自信、甚至癫狂;成功使人体验从未有过的满足和快乐。在马斯洛的需要层次论中,人类的需要被划分成五种,前三种需要都是动物式的生存需要,只有尊重和自我实现才真正是人的需要。成功是个体需要的满足,只有满足了员工的尊重需要和自我实现需要,才能让员工真正感受到成功的快乐,从而激发出更大的创造力,为组织做出更大的贡献。
6、征求员工的意见,让员工参与计划过程有些工作在计划过程中可征求员工的意见,让员工参与,特别是一些预计在执行中要遇到困难的工作。这样做有三个优点:第一,人多建议多,员工有可能提出有建设性的意见;第二,让员工参与计划的制定,使员工感受到被尊重被信任,体验到自己的利益同组织的利益发展密切相关,从而产生责任感,激发他们的工作积极性;第三,对于执行中的困难,员工们会主动想办法克服,这也是为实现组织目标提供了保证。
7、请记住别人的名字我们都有这样的体会:与一个人相识相别,几年过后突然邂逅,如果对方能脱口而出叫出你的名字,并能很快说出你的一些情况,你一定很感动。反之,如果曾经认识你的人把你的名字叫错,你肯定心里不舒服。美国著名心理学家戴尔·卡耐基颇有感慨地告诫世人:“请记住别人的名字,而且很轻易地叫出来,等于给别人巧妙而有效的赞赏。”在组织管理活动中,作为管理者和领导者,对下属的名字应加强注意,如果能在不同场合准确无误地叫出下属的名字,自然会使下级产生“上司心中有我”的亲切感。
8、经常说,“感谢你”语言表达管理者的认识、思想和情感。“语言就是力量”。语言运用得科学、适当,就能动人心弦,感人肺腑;就能征服人心,起到激励作用。“谢谢”、“感谢你”,这是我们经常说的几个字。但有些管理者在面对下属时,就把这几个字给忘了,认为下属做什么都是应该的,不用表示感谢。而优秀的管理者和领导者却非常清楚这几个字的作用,即使是下属给送来几份文件或找点资料,也要说声“谢谢”。使下属心里暖融融的,觉得领导重视、承认自己的工作,会心情愉快地投入到以后的工作中,工作效率不断提高。马克思曾指出:“由协作和分工产生的生产力,不费资本分文。”说明分工和协作极大地促进了生产力的发展。如果员工的尊重需要得到相对的满足,那么产生的激励力是成本最低的和相对持久的。
每个管理者都应该重视研究员工的尊重需要,让员工感受到被承认与被重视;感觉到被尊重与被信任;感觉到自己的工作对组织的重要性;尽量让组织目标与个人目标相结合;帮助他们扫清成长道路上的障碍。这样就能极大地激发员工的工作积极性和主动性,挖掘他们的潜力,充分发挥他们的创造力,使他们心甘情愿地、愉快的为实现组织目标而不断地努力,为组织做出更大的贡献。党的十六大报告指出:“必须尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造,这要作为党和国家的一项重大方针在全社会认真贯彻。”在全面建设小康社会的过程中,我们应更加深刻地认识到,任何组织要想不断发展壮大,都要重视激励管理工作,重视研究怎样引导和满足员工的“尊重需要”。
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