电信运营管理之变革
代写经济管理毕业论文电信运营市场出现的竞争格局的新变化，不仅对运营商在新业务的推出方面提出了新要求，传统的电信运营管理也面临着新的考验。国内几大电信运营商从行业垄断进入市场竞争不久，虽然在运营组织结构上略有差异，但运营管理水平基本相同，都和国际的管理水平相差比较远。在新的竞争环境下，管理水平先天不足的矛盾越来越突出，机构设置复杂臃肿，部门职能界限不清，业务管理交叉重复，已经给新业务的开展带来了重重压力。因此，电信运营管理的变革成为电信改革的当务之急。传统运营管理的弊端在现时的竞争状态中，传统运营管理的一些弊端已经显现。包括：1、前后台管理脱节电信服务越来越要求一站式的服务或者整体打包式的服务，当前台的业务提供、定单处理、客户关怀等和客户与业务营销密切相关的管理内容和后台的网络管理、资源调配以及IT 支撑不能很好地配合时，业务的提供不能实现，不能做到前后台协调一致与紧密配合，业务流程往往因为前后台管理的脱节导致服务流的中断或者意想不到的运营故障。2、基础设备“七国八制”，新旧管理系统标准不统一，导致新业务无法加载到老系统之上“新业务，新部门，新人马”是各家电信运营商在开展新业务方面的现时状态。这说明了新业务的执行无法实现与原有业务部门的融合。由此导致的一个直接后果是：人员越来越多，机构越来越臃肿，资源利用率也没有得到提高。3、新业务操作随意性大，没有科学的决策管理机制比如说，当电信运营商要推出新业务时，很多情况都是通过以下方式来提出：“我开发了一项新业务，我认为用户会需要它，我想这样推推看”，或者“某运营商针对一个特定用户推出了一项新业务，还有价格上的优惠，我们也推出一个试试看吧！”。这是属于典型的“拍脑门决策，拍胸脯推广，一看市场没有反应就拍屁股走人”的“三拍”管理方式。由此导致的资源浪费可想而知。电信运营管理进化步伐不协调1、在电信运营管理进化的变革速度方面，后台的改进远远快于前台目前国内的几大运营商几乎都认识到了运营管理的重要性，同时他们也认识到了建设以IT 技术为依托的信息支撑系统的重要性。BOSS、OSS/BSS、OA、CRM 系统、综合营账系统 仿佛一夜之间，中国的电信运营商借着诸多时髦的系统就实现了和国际的接轨，并完成了企业国际化的改造。须知，系统是生硬的，人是鲜活的，中国电信运营企业的国际化之路还很漫长，其中运营管理理念的变革更不是一蹴而就的。中国电信运营企业管理平台的后台建设要远远领先于前台，我们预见，后台的建设也很快会达到国际标准。从ITU-T 的TMN 到 TMF 的eTOM，从网络资源到业务流程，都有很全面的国际标准在指导着我们的建设，但真正管理上的现代化必须实现人们观念和习惯的彻底改变。IT 标准化和管理标准化的协调一致将是未来电信运营商要解决的问题。2、电信运营管理进化的变革缺乏整体性，缺乏高度运营管理包括IT 系统管理、业务模式管理、营销与客户管理等诸多方面。如何实现全盘有效管理，并提升整体管理的高度，这是一个复杂的系统工程，此间运营商将面临一系列的难题。这些难题在作为基础运营商时问题还不大，但是要想迅速开发新的增值业务，则将难以整合现有操作。因此电信运营的管理进化过程应该是一个系统的过程。例如，某省级电信运营公司在进行运营支撑系统（BOSS）集中化改造过程中，发现历史系统中遗留着上千个用户数据的计费单据无法交割，原因是这些用户数据是历史某个特定时段内，电信运营进行过一次当时无法计费的促销活动，导致历史数据无法得到升级；还有些运营商，面对竞争的激烈，为了争夺用户，短时间内一股脑地开通了数十项的优惠服务，最后导致有些服务只有几十个用户，这种对业务管理的盲目性最终结果就是搬起石头砸自己的脚。3、电信运营管理进化的变革没有考虑到电信业务本身的特点事实上，一个标准业务模式的推出和管理，应该包括以下程序：确定用户需求与市场潜力；根据市场价值链确定业务模式；根据业务模式调整管理流程；最后根据管理流程的变化来决定IT 系统的改变。可见这一系列的变革都是以市场和客户需求为导向的，而IT 技术只是对这种需求提供满足支撑。电信服务自身有其特殊性，比如电信服务中推广的是产品，但用户买的业务是各种服务，同时电信市场客户细分的一个原则就是一个细分的利益不能损害另一个细分的利益，这也和不同的产品间，服务互有交叉有关系。例如，前一段时间中国移动推出的新的移动品牌——“动感地带”的定价模式就凸显了这样的问题。“动感地带”套餐的话音收费标准比其针对企业客户的话音收费要低，这造成了企业客户的心理失衡，并最终可能导致不同业务之间相互侵蚀和客户流失的问题。我们的建议为了改善传统管理的弊端，使新业务的推出更加顺利，管理更富有效率，我们提出以下建议：第一步，确定未来运营商的理想架构商的组织结构与管理模式，同时参考了国际上公认的eTOM模型，并结合国内电信运营商组织结构的现状，提出了图1所示的未来电信运营商的理想架构。理想架构的确定对电信运营管理的变革具有重要的意义。只有事先明确方向，并且对未来达成广泛一致的共识，才能对目标过程进行分解，有步骤、有方法、有成效地完成目标。第二步，审视现有架构的功能，并将其与理想架构进行对应比较现有的电信组织架构和管理模式已经存在多年，既然存在就有它一定的合理性。但我们所处的竞争与市场环境正在发生着巨大变化，原有的管理组织架构已经不能适应新的环境，并且一夜之间完成未来的电信运营商的理想架构演进也是不可能的。所以，现在电信运营商应该认真审视的就是自身现有的架构功能有哪些不完善的地方，并时刻与未来的理想模型进行参照。这样一个过程非常重要。现有的电信运营商的组织结构、管理功能和有些部门设置重叠，直接导致的结果就是当开展新业务时，有些工作没人做，有些工作大家抢着做。因此，电信运营商的当务之急就是界定自己现有组织架构中各部门的准确职能，同时参考eTOM 的标准，尽快实现业务流程的标准化。第三步，对中间过渡状态进行评估，并最终实现向理想架构的演进图２ 未来电信运营商理想组织架构的演进与实现现有电信运营商的管理架构在向理想的管理组织架构演进过程中，要涉及到不同的中间过程和步骤，对中间过渡状态的评估和有效实现，是实现演进的关键。现有组织架构管理职能的对应，业务流程的标准化，管理流程的标准化，企业IT 支撑架构对业务职能部门的支撑，这些环节都是运营商应该重点考虑的中间内容。图2 显示了未来电信运营商理想组织架构的演进与实现过程。其中的任何一个环节都是电信运营管理研究的核心课题，也直接影响到了电信运营管理变革的成败。运营商顾虑与解析1、不要担心大权旁落在对传统运营管理架构进行调整和变革过程中，管理者可能怀有原有状态被打破后，自己大权旁落的担心。但我们认为，这种担心是不必要的。在原有管理架构中，由于彼此沟通的不顺畅，管理权限其实受到了非常大的限制，同时也被下游“分流”。新的管理架构中，管理流程更加透明，管理者不仅不必局限于原有的对具体事务的处理，而且可以实现与各部门的互动，从而扩大自身的影响力，将思考的重点完全放在决策上，对运营管理的整体状态也能有更清晰的认识。我们的建议是，电信运营管理的变革应该是“和风细雨”式的渐进过程，其主要思想是在不改变现有架构的基础上，对业务流程进行标准化，同时应该强调各职能部门管理功能的完善。“暴风骤雨”式的变革往往会给电信运营商带来意想不到的风险和灾难，因此不可取。2、局部改不能替代整体改为了控制改革的风险，管理者往往存有“就事论事”的处事思维，通常只针对具体问题做出改动。我们进行相关的咨询服务时，有些运营商的部门领导的确有强烈的变革欲望，但一旦变革涉及到其他的部门时，变革的顾虑就会接踵而至。但事实上，电信运营是全盘紧密融合的协调系统，需要各个传输节点的紧密配合。针对某一具体节点的改变，如果在下一个传输点遭遇滞留，就不能达到预期效果，由此导致的最终后果其实是局部改等于不改。这也是不可取的。